Антикризисное финансовое управление при угрозе банкротства компании

     Полная  реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного финансового состояния. В борьбе с угрозой банкротства, особенно на ранних стадиях ее диагностики, организация должна рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Опыт показывает, что при нормальных маркетинговых позициях организации угроза банкротства полностью может быть нейтрализована внутренними механизмами антикризисного финансового управления и в пределах финансовых возможностей организации. Только в этом случае организация может избежать болезненных для нее реорганизационных процедур.

     Выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет использования внутренних механизмов и финансовых резервов, организация вынуждена прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация организации может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве.

     В общем случае политика антикризисного финансового управления заключается в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и «включении» механизмов финансового оздоровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного состояния.[8] 

     2.2 Формирование стратегия  и программы работ  по выходу из  кризиса

     Формирование  путей и проектов решения проблем - это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала организации. Этот этап заметно отличается от других тем, что он должен быть ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Этот этап требует несколько непривычного для практиков взгляда на привычные вещи. В частности, на этот период нужно забыть о текучке, о требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может приверти к снижению темпов развития. Создание соответствующей обстановки обычно обеспечивают психологи.

     Существуют  различные подходы и технологии генерации идей по решению проблем. В условиях экспресс-анализа наиболее подходящей представляется технология мозгового штурма в коллективной работе с участниками, в сочетании с морфологическим анализом, проводимом консультантами.

     Участники сначала знакомятся с правилами, определяется регламент мозгового  штурма, излагаются примеры и подходы, усиливающие мотивацию на поиск  идей.

     Например, важнейшие, и несколько необычные, правила:

• чем больше будет идей, тем лучше будет конечный результат;
• нет плохих идей - любые идеи поощряются, особенно нестандартные;
• если идея вас затронула, быстро развивайте ее с лучшей стороны, представив, что это ваша идея;
• запрещается оценка и критика идей; запрещается персональная критика авторов идей; поощряется ободряющая их поддержка;
• все идеи обязательно фиксируются и т.п.

     При соблюдении таких правил часто возникает  угроза уйти в сторону и оторваться от реальности. Поэтому целесообразно использовать схему пульсирующего процесса: через 20-30 мин интенсивной генерации идей устраивается 10-15-минутное обсуждение, проводятся классификация и уточнение, фокусировка, определяется направление дальнейшего углубленного поиска. Такие сужения и расширения тематики целесообразно повторить еще 2-3 раза (по 15-20 мин).

     Все проекты сводятся в единое множество  проектов, и делается оценка каждого из них по единой методике.

     В конце этого этапа появляется стратегически важный результат - уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня возможных проектов.

     Задача  этапа выделения приоритетных направлений  деятельности - используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала, выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, вносящих основной вклад в достижение целей.

     На  фазе диагностики, основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений, дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах.

     Наиболее  простым способом является отнесение  каждого направления к разным по важности группам. Затем рассматривается наиболее приоритетная группа проектов.

     Другой  вариант процедуры - оценка важности каждого из направлений, например по пяти- или десятибалльной шкале, с  последующим ранжированием их по мере убывания балла и выделением в начале списка группы наиболее приоритетных.

     Основные  задачи этапа формирования команд, проработки и защиты первоочередных проектов: продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; предварительно проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации.

     Первоочередные  проекты выбираются из числа приоритетных и прорабатываются в течение  полутора - двух дней с участием консультантов. Результаты предоставляются в письменном виде и докладываются в течение 15—20 мин, обсуждаются, а затем оцениваются комиссией, в которую входят руководство организации и консультанты.

     На  заключительном этапе формулировки стратегии и тактики развития, с учетом проработки проектов снова  обсуждаются и фиксируются цели и стратегия развития, необходимые изменения в организации, уточняется программа развития, намечаются первоочередные действия.[7] 

     2.3. Бизнес-план финансового  оздоровления  неплатежеспособной организации

     Бизнес-план - основной сводный документ финансового оздоровления, в котором анализируются процессы изменения организации, показывается, каким образом руководство организации намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства. При составлении бизнес-плана организация должна найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление которых упрочит ее положение на рынке.[6]

     Первая  задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу  организации. Она заключается в  том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством  и реализацией продукции, или  тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.

     Вторая  задача, решаемая с помощью бизнес-плана - убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора (им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо) и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.

     Таким образом, основное назначение бизнес-плана:

• обоснование стратегии вывода организации из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;
• определение рыночных перспектив организации (объемов  продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, ожидаемых финансовых результатов);
• определение источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.

     В случае невозможности продолжения  производства, бизнес-план, видимо, будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы риск вывода организации из состояния банкротства.[3]

     Основные  задачи бизнес-плана:

• сформулировать долговременные и краткосрочные цели организации;
• определить конкретные направления деятельности организации;
• спланировать хозяйственную деятельность организации на ближайший и отдаленный периоды, в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов;
• выбрать состав и определить показатели объема продаж товаров и услуг, предлагаемых предприятием потребителям;
• оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
• разработать комплекс процедур изменения маркетинговой политики организации для прироста выручки, за счет поиска новых рынков сбыта продукции (услуг), создания дистрибьюторской сети и агрессивной рекламы конкурентных преимуществах продукции организации;
• разработать мероприятия по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности;
• провести инвентаризацию имущества и продажу свободных активов, технологического оборудования и незавершенного строительства;
• определить направления совершенствования системы организации и оплаты труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня продаж продукции и услуг центров самостоятельной деятельности компании.

     Бизнес-план финансового оздоровления организации, форма и методика разработки которого установлены распоряжением ФСФО в 2001 г., носит комплексный и унифицированный  характер и включает в свой состав несколько разделов:

     1) общая характеристика организации;

     2) краткие сведения плана финансового  оздоровления;

     3) анализ финансового состояния  организации;

     4) мероприятия по восстановлению  платежеспособности и поддержки эффективной хозяйственной деятельности;

     5) рынок и конкуренция;

     6) деятельность организации в сфере  маркетинга; 

     7) план производства;

     8) финансовый план.

     Наиболее  важным разделом бизнес-плана является финансовый план, включающий прогноз финансовых результатов деятельности организации, а также формирование источников финансирования потребностей в дополнительных инвестициях. Выделение инвестиций требует оценки интегральных показателей и экономической эффективности проекта финансового раздела бизнес-плана и построения точки безубыточности (порог рентабельности). Данный показатель отражает размер получаемой компанией прибыли, при котором она не несет убытков, но и не получает прибыли.

     После разработки, бизнес-плана в течение  месяца должен быть согласован с соответствующим федеральным органом исполнительной власти субъекта Федерации, а также с Министерством финансов РФ и Министерством промышленности и торговли РФ. В случае отсутствия возражений в течение 20 календарных дней, после рассмотрения в последней инстанции, план финансового оздоровления (бизнес-план) рассматривается и утверждается ФСФО РФ.[12]

       Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его актинов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния и наметить способы его преодоления.

     Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности.

     Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей и неспособность удовлетворять требования кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.[5]

     Зарубежная  и отечественная практика указывает  на существование двух методов определения факта неплатежеспособности предприятия:

     1) анализ деятельности предприятия,  исходя из менеджмента организации, при котором должны быть выполнены этапы специальной технологии, выявляющие наличие финансовых показателей, указывающих на неплатежеспособность;

     2) предварительная оценка структуры  баланса с целью проведения анализа финансового состояния предприятия и обоснования управленческого решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным.