Виды центров затрат и критерии их классификации

    Таким образом, тип ЦФО определяет права  и ответственность структурного подразделения за назначенные для  него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

    Совокупность  взаимоувязанных и соподчиненных  центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр  затрат во главе с руководителем  компании), в то же время, несколько  ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения. При  выделении центра финансовой ответственности  необходимо учитывать возможность  четкого определения перечня  продукции, работ или услуг, предоставляемых  внешним клиентам либо внутренним структурным  подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

    Ключевыми показателями для центра доходов  являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией  продукции, на собственное содержание и др.

    Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура  затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

    Деятельность  центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а  также по показателям финансовой и экономической эффективности  текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

    Показатели  центра прибыли и инвестиций дополнительно  к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности и финансового состояния предприятия  в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.). [7, с.124]

    Система ключевых показателей эффективности  деятельности ЦФО служит основой  для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание  по выручке), часть не относится прямо  к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании  бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой  для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении  ключевых показателей эффективности  нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться  в системах учета. 
 
 
 

     Таблица 1. Сравнительная характеристика центров ответственности. 

3. Принципы и критерии выделения центров финансовой ответственности

    Рассмотрев  основополагающие принципы природы  и сущности организации центров  финансовой ответственности (ЦФО), а  так же выделив типы центров финансовой ответственности можно сформулировать основные критерии выделения центров  финансовой ответственности.

    Для выделения ЦФО используются следующие  критерии:

• -организационный - в соответствии с внутренней организационной иерархией предприятия (цех, бригада, участок, управление, отдел и т.п.);
• -направление бизнеса - в соответствии с категорией производимых продуктов;
• -региональный - в соответствии с территориальной обособленностью;
• -функциональный - в соответствии с участием в бизнес-процессах предприятия (сферы снабжения, основного производства, сбыта, НИОКР и т.п.);
• -технологический - в соответствии с технологическими особенностями производства.

    Данные  критерии могут комбинироваться  исходя из особенностей финансово-хозяйственной  деятельности предприятия и потребностей руководства (Рис. 1). 
 
 
 
 

    Рис. 1. Комбинирование критериев группировки  ЦФО. 

    Можно сформулировать три основных метода выделения ЦФО на основе организационной  структуры:

    - «Один к одному» - когда ЦФО  образуется из одного подразделения. 

    - «Один ко многим» - когда ЦФО  образуется путем объединения  нескольких подразделений в один  ЦФО. 

    - «Многие к одному» - когда ЦФО  образуется путем выделения из  одного подразделения нескольких  ЦФО.

    При выделении ЦФО необходимо придерживаться следующих принципов:

    -Одно  структурное подразделение может  включать несколько ЦФО, но  одно ЦФО не должно содержать  в себе несколько разноподчиненных структурных подразделений.

    -Центр  инвестиций является ЦФО самого  верхнего уровня, поэтому он должен  присутствовать в единственном  экземпляре (хотя он может быть  совмещен с центром прибыли), и  иметь как минимум один подчиненный  Центр прибыли. 

    -Центр  прибыли и Центр маржинального  дохода в обязательном порядке  должны содержать на более  низком уровне не менее одного  центра дохода и не менее  одного центра затрат.

    -Центров  маржинального дохода в финансовой  структуре должно быть не менее  двух.

    -ЦФО  необходимо формировать таким  образом, чтобы было возможно  выделить единственное ответственное  лицо, т.е. персонифицировать ответственность. [14, с.224] 

    1.4.Показатели  деятельности центров ответственности 

    Учет  по центрам ответственности - концепция не новая, но весьма интересная. Особенно актуальна она для предприятий, для которых контроль затрат является важнейшим компонентом выживания на конкурентном рынке и необходимым условием прибыльной работы. В случае же ведения многопрофильного бизнеса учет по центрам ответственности может стать непременным условием деятельности предприятия.

    Рассмотрим  на примере производственной компании.

    Создается группа, которая занимается внедрением автоматизированной системы бюджетирования. Эту группу возглавляет финансовый директор. В нее входят специалисты  финансового отдела, бухгалтеры, руководители коммерческой службы, отдела закупок, т.е. люди, принимающие непосредственное участие в планировании работы на следующий месяц. Вся работа состоит из двух этапов: разработка теоретических основ будущей системы бюджетирования (описание финансовой структуры, центров финансовой ответственности, регламентов) и непосредственно внедрение автоматизированной системы.

    На  первом этапе на базе организационной структуры предприятия разрабатывается финансовая структура. Ее, в свою очередь, разбивают на центры доходов и центры затрат. Центром доходов, как правило, является коммерческая служба, которая занимается реализацией продукции. Все остальное предприятие разбивается на центры затрат, где каждое подразделение планирует свои затраты.

    Несмотря  на то что внедрение в компании учета по центрам ответственности  номинально закончилось, до сих пор  постоянно приходится вносить изменения  в схему работы, в основном, когда  добавляются центры затрат или доходов, скажем, при появлении нового направления  в отделе продаж. Изменяются и некоторые  принципы, в частности, методы списания затрат. Но в принципе, все изменения - это корректировка работы компьютерной программы.

    По  регламенту первым планировать начинает отдел продаж (составляет бюджеты  продаж). Потом оцениваются остатки  готовой продукции на складах (бюджет остатков). По результатам сравнения  готовится бюджет производства. Потом  с учетом запасов на складах составляется бюджет закупки запасов. Затем планируются  условно постоянные расходы (административные, финансовые и пр.). То есть параллельно  идет формирование двух бюджетов: бюджета  доходов и расходов и бюджета  движения денежных средств. Доступ к  информации у каждого ЦО рассредоточен. К полному объему данных имеет  доступ только очень узкий круг лиц. Например, отдел продаж располагает  данными по отгрузкам и поступлению  денег по конкретному ЦО. У менеджера есть свой код, он может смотреть только свою информацию. По участкам затрат аналогичная практика. Например, главный инженер, который отвечает за расходы по оборудованию, имеет доступ к информации о осуществленных расходах.

    Правда, бюджетирование и учет затрат по ЦО - это система для предприятий, которые достигли определенного  размера. Во-первых, система должна окупаться. Во-вторых, система должна быть достаточно информативной. Для  этого должна быть правильно разработана  финансовая структура и в рамках этой структуры правильно выделены центры ответственности, в частности  центры доходов и затрат. В-третьих, можно посоветовать выбрать простую "платформу" для внедрения ЦО. 

    Рассмотрим  пример торговой компании. За каждым из указанных направлений закреплено отдельное лицо - директор направления. На этапе реструктуризации предприятия  ставится задача создания управленческого  учета, определения финансовой структуры. Выделяются следующие основные ЦО: центр инвестиций - собственник, инвестор; центр прибыли - компания в целом; центры доходов - коммерческая служба с ее филиальной сетью; центры затрат - каждое структурное подразделение. Разрабатывается документ "Руководство  по ведению управленческого учета". В нем предусмотрены принципы составления управленческой финансовой отчетности, разработана процедура  составления отчета о прибыли  и убытках. Кроме того, определены должностные лица, отвечающие за различные  показатели. За чистую прибыль несет  ответственность генеральный директор. За затраты отвечает руководитель определенного  структурного подразделения. За показатель дохода - директор по продажам или, если речь идет о доходах по определенному  региону, руководитель филиала. Коммерческий директор и руководители отдельных  направлений бизнеса несут ответственность  за соответствующий показатель маржинального  дохода. Ответственность руководителя ЦО за выполнение установленного ему  показателя зафиксирована в разделе "Система мотивации персонала". В зависимости от степени достижения бюджетного значения показателя и исчисляется премия сотрудникам. В процессе составления бюджета (бизнес-плана) на следующий год определяются показатели и их значения для каждого ЦО. Составление бизнес-планов - это работа большого количества сотрудников всех подразделений компании. Утверждается годовой бюджет на заседании бюджетного комитета, в который входят руководители направлений бизнеса, а также заместители генерального директора по финансам, по продажам, по сервису и по логистике. Расчет годового бюджета осуществляется непосредственно финансовой службой, куда входят экономисты и финансисты. Сотрудники финансовой службы занимаются ведением управленческого учета и бюджетированием, а также организацией торгового финансирования с привлечением кредитных ресурсов. [7, с.113]