Виды центров затрат и критерии их классификации

Содержание:

Введение…………………………………………………………………...............3

1. Центры ответственности, понятие и классификация……………………........ 5

1.1.Понятие «центр ответственности»……………………………………......…...5

1.2.Центры финансовой ответственности и их ключевые показатели……….....7

1.3.Принципы и критерии выделения центров финансовой ответственности..13

1.4.Показатели деятельности центров ответственности………………………..15

2.  Задача……………………………………………….…………………………..19

Заключение…………………………………………………………………….....24

Список литературы………………………………………………………………26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Разработка  качественной системы управления в  настоящее время актуальна для  многих предприятий. Исходная точка  создания системы — персонализация ответственности за принятие решений  и определение структуры центров  ответственности на предприятии. Для  каждого из последних определяются цели, составляются планы, ведется учет результатов, оценивается деятельность руководителей и сотрудников

    Данная  курсовая работа на тему «Виды центров ответственности и критерии их выделения» охватывает очень широкий спектр вопросов и проблем, связанных с финансовым управлением компанией в целом и финансовой ответственностью компанией в частности. В настоящее время особенно велика, а значит и актуальна, проблема распределения финансовой ответственности внутри компании между её отделами.

    При организации учета по центрам  ответственности нужно четко  определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого  центра, стремиться к тому, чтобы  в большинстве из них была возможность  измерить не только расходы, но и объем  деятельности, желательно, чтобы для  любого вида расходов предприятия существовал  такой центр затрат, для которого они являются прямыми. Вместе с тем  степень детализации планирования и учета затрат должна быть достаточной  для анализа и принятия управленческих решений, но не избыточной.

    Практика  показывает, что по центрам ответственности  нужно учитывать в первую очередь  затраты и результаты, непосредственно  зависящие от предоставленных руководителям  соответствующего ранга полномочий. Это одна из наиболее сложных в  методологическом отношении проблем  управленческого учета. Для некоторых  сфер деятельности, например, по центрам  ответственности, связанным со снабжением и сбытом, она решается сравнительно легко, поскольку можно воспользоваться  данными бухгалтерского учета об объемах закупок и продаж и  связанных с ними расходах. По другим сферам деятельности, например, конструированию, технологическому сопровождению производства продукции, освоению новых изделий, работ, услуг, их рекламе, понадобится организовать учет затрат и полученных результатов по функциональному признаку. [14, с.57]

    Цель  данной курсовой работы состоит в  том, чтобы раскрыть понятие «центр ответственности », провести сравнительную характеристику, а также рассмотреть практическое применение.

     Чтобы выполнить поставленные цели необходимо решить следующие задачи:

• изложить общие положения о центрах финансовой ответственности;
• раскрыть ключевые показатели центров ответственности;
• провести сравнительную характеристику центров ответственности;
• рассмотреть показатели деятельности центров ответственности.

     Предметом исследования выступают процессы в  финансовой сфере предприятий, объект исследования влияние создания центров  финансовой ответственности на финансовую деятельность компании.

     Структура курсовой работы состоит из двух глав, введения, заключения и списка литературы.

     При написании курсовой работы использовались труды таких авторов как, О.М.л Свириденко, В.В.Ковалева, О.С. Виханского, Савицкой, Е.Н. Станиславчик, Р.С. Сайфулина, В.Я. Горфинкеля, Е.В. Негашева. 
 
 
 
 
 

    1.1. Понятие «центр ответственности»

     Рыночная  экономика предполагает становление  и развитие предприятий различных  организационно-правовых форм, основанных на разных видах частной собственности, появление новых собственников - как отдельных граждан, так и  трудовых коллективов предприятий. Это важнейшая предпосылка и  причина заинтересованности в результатах  финансово-хозяйственной деятельности. Реализация этого принципа на деле зависит не только от предоставленной  предприятиям  самостоятельности  и необходимости финансировать  свои расходы без государственной  поддержки, но и от той доли прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты налогов. Кроме того, необходимо создать такую  экономическую среду, в условиях которой выгодно производить  товары, получать прибыль, снижать издержки. [8, с. 268]

     Принцип ответственности предприятий за результаты своей финансово-хозяйственной  деятельности реализуется в случае образования убытков, неспособности  предприятия удовлетворять требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг) и обеспечивать финансирование производственного  процесса, т.е. при наступлении банкротства  предприятия.

     Необходимость контроля за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия объективно вытекает из сущности финансов как денежных отношений. Финансово-хозяйственная деятельность предприятия связана с формированием и расходованием денежных средств, а, следовательно, затрагивает интересы государства, работников предприятия, акционеров и всех возможных контрагентов предприятия. Контроль проявляется через анализ финансовых показателей деятельности предприятия и меры воздействия различного содержания.

    Понятие «центр ответственности» является ключевым в управленческом учете по центрам  ответственности. Концепция центров  ответственности (ЦО), впервые сформированная Джоном А. Хиггинсом предполагает определение степени ответственности конкретных лиц за финансовые результаты своей работы. [10, с.231]

    По  сути, центр ответственности (ЦО) - это  структурное подразделение или  иная организационная единица, менеджер которой контролирует определенный, вверенный ему финансовый показатель: доходы, затраты, прибыль (соотношение  доходов и затрат), уровень инвестиций.

    В конечном итоге, центром прибыли  компании всегда оказывается генеральный  директор. А центрами инвестирования чаще всего являются учредители или  акционеры компании, которые принимают  решение о привлечении дополнительных ресурсов или распоряжении прибылью.

    Смысл же введения центров ответственности - децентрализация контроля и управления затратами компании по отклонениям  от планируемых финансовых показателей. Поэтому, во-первых, определение центров  ответственности зачастую предшествует разработке системы бюджетов предприятия. Ведь для контроля за плановыми показателями необходим контроль за фактическим исполнением плана. Кстати, следует помнить, что при составлении бюджетов в рамках разработки системы бюджетирования предприятия принципиальным является то, что направление данного процесса противоположно реальному течению основных бизнес-процессов. Так, если текущий бизнес начинается с поставок и заканчивается продажами, то бюджетирование начинается с продаж, затем переходит на производство и заканчивается поставками. Во-вторых, выделение центров ответственности нередко становится базой для материального стимулирования персонала. Поскольку именно от людей зависит, будут ли фактические показатели соответствовать плановым.

    То  есть в основе распределения "ролей" в компании между центрами ответственности  лежат, в первую очередь показатели отчета о прибыли и убытках. Поэтому обычно центрами доходов становятся подразделения, занимающиеся реализацией продуктов или услуг. В то же время в качестве центров затрат могут выступать все подразделения, где возникают затраты. Статус центров прибыли, как правило, присваивается отдельным организационным единицам, таким как филиал, направление или отдельный бизнес многопрофильной компании. В центрах прибыли менеджеры и другие сотрудники самостоятельно контролируют как доходы, так и расходы на продукты или услуги, а также расходы на содержание своего ЦО.

    В компании с несколькими направлениями  деятельности или в холдинговой  структуре введение учета по ЦО предполагает, прежде всего, необходимость создания единой финансовой структуры бизнеса. Это позволяет рассматривать  компанию, как совокупность нескольких направлений деятельности со своей  рентабельностью и своим ответственным  за финансовый результат руководителем.[5,126]

    При этом между финансовой и организационной  структурами может и не быть прямой взаимосвязи, потому что перед ними стоят различные задачи. Организационная (юридическая) структура предназначена  для управления правами собственности  и активами, а также для оптимизации  налогообложения. Финансовая же структура, которая представляет собой систему  ЦО, подразумевает оценку рентабельности и эффективности управления, что  требует закрепления определенных показателей ответственности за подразделением, направлением бизнеса, группой продукции или отдельным  брендом. То есть закрепления тех  финансовых показателей, на которые  люди, руководящие данным объектом, могут влиять. 

    1.2. Центры финансовой ответственности и их ключевые показатели 

    Формирование  финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), - первый шаг  на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения  дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

    Преимущества  перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между  подразделениями, мы определяем, кто  и за что на предприятии реально  отвечает, получаем возможность оценить  результаты и оперативно скоординировать  действия подразделений, создать грамотную  систему мотивации сотрудников  для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения  концентрируется на показателях  работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У  высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

    Рассмотрим  основные типы ЦФО более подробно:

    Центр доходов - структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции. Можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет продаж и смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

    Центр затрат - структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного  объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений  компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут  быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

    Центр закупок - это разновидность центра затрат, он несет ответственность  за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К  таким центрам ответственности  относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают  бюджет закупок (может включать в  себя расходы на транспортировку) и  смета затрат.

    Центр управленческих расходов - это разновидность  центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К  данному типу относится аппарат  управления компании, в большинстве  случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает  смета управленческих расходов.

    Центр прибыли - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное  за финансовый результат от текущей  деятельности. В большинстве случаев  ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство  компании. В отдельных случаях  в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут  находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного  типа ЦФО (не считая бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает бюджет доходов  и расходов (БДР).

    Центр инвестиций - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное  за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение  в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и  контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные  решения инвестиционного характера  принимает руководство компании и несет за них всю полноту  ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО  выступает Бюджет инвестиций, а также  прогнозный баланс (или бюджет по балансовому  листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает  с центром прибыли и, в таком  случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.