Управленческий учет и контроллинг

Автор: Пользователь скрыл имя, 08 Февраля 2011 в 00:47, курсовая работа

Описание работы

Краткая характеристика полиграфической компании «Оригами»
1. 1 Характеристика компании
1. 2 Миссия и Базовая стратегическая концепция компании
2. Анализ основных проблем в деятельности Компании на основе Системы сбалансированных показателей

Скачать полностью (66.19 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Работа содержит 1 файл

КонтроллингРаботаФинал.doc

— 460.50 Кб (Скачать)

ЕМ – 14 

Дюмин Алексей

Федкович  Виталий

Щербаков  Александр

Якубенко Максим 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РАБОТА ПО КУРСУ 
 
 
 

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ  УЧЕТ И КОНТРОЛЛИНГ 
 

ПРЕПОДАВАТЕЛЬ: ПЛЯСУНКОВ А. В. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Минск 2010 
 

  1. Краткая характеристика полиграфической  компании «Оригами»
 

1. 1 Характеристика компании 

Предприятие «ГАЛУБА» было создано осенью 2005 года. 

Мы – молодое  современное предприятие.  Основными  видами деятельности компании являются: 

Изготовление  рекламной продукции, изготовление pos-материалов (place of sale – место продажи, торговая точка), производство упаковки и послепечатные услуги. 

2005 – создание  предприятия на базе ИП (индивидуальный  предприниматель), предоставление услуг  по ламинированию печатной продукции. 

2007 – расширение  площадей, увеличение мощностей, покупка нового оборудования для расширения спектра услуг. 

2008 – перерегистрация  ИП в УП, увеличение рабочего  персонала, покупка нового оборудования  для расширения спектра услуг. 

2009 – расширение  площадей, покупка нового оборудования  для расширения спектра услуг, обучение управленческого персонала. 

2010 – План:  подготовить предприятие к тому, чтобы: 

     а) изготавливать и продавать товары для конечного потребителя (продавать  товары собственного производства конечному  потребителю) 

      б) не выходить из ряда поставщиков послепечатных услуг 

Анализ текущей деятельности Компаний: 

  Услуга  Лам Услуга  Выс Услуга  Каш TOTAL
Объем предоставленных  услуг, ед. 126 000 126 000 3 000 255 000
Цена/ед., $ 0,060 0,045 0,300  
Выручка, $ 7 560 5 670 900 14 130
Выручка, % 54% 40% 6% 100%
Трудозатраты, чел-час/ед., час 0,0053 0,0026 0,0226 0,0305
Трудозатраты  х V пр-ва (Трудозатраты/месяц) 668 328 68 1 063
Человекочас, $ 2,381  
Основной  труд/ед., $ 0,013 0,006 0,054  
Основной  труд TOTAL, $ 1 590 780 161 2 531
Основные  материалы/ед., $ 0,022 0,002 0,030  
Основные  материалы TOTAL, $ 2 772 202 90 3 064
         
Накладные расходы/ед, $ 0,013 0,010 0,066  
Распределенные  накладные расходы, $ 1 667 1 250 198 3 115
Себестоимость/ед., $ 0,048 0,018 0,150  
СебестоимостьТОТАL, $ 6 029 2 232 450 8 710
         
Валовая прибыль, $ 1 531 3 438 450 5 420
Налог по УСН (6% от выручки), $ 454 340 54 848
Чистая  прибыль, $ 1 078 3 098 396 4 572

В течение 2009-2010г. менеджмент компании разрабатывал стратегию продвижения своих услуг на рынке B2B и выхода на рынок B2C. В результате этой работы были сформированы миссия и стратегическая концепция. 

1. 2     Миссия и Базовая стратегическая концепция компании

Миссия 

Мы предоставляем готовые полиграфические решения, создаем простоту услуги и свободу выбора. 

Базовая стратегическая концепция  компании 

Стратегическая  цель Компании - выход на рынок B2C, расширение ассортимента готовой продукции  и услуг для клиентов, создание отдельной бизнес единицы, увеличение выручки и максимизация прибыли.

Основные  компоненты стратегии Компании:

  1. Ребрендинг (торговая марка «ОРИГАМИ»), введение корпоративного стиля, реструктуризация работы предприятия в целом, переход в предложении полиграфических решений из b2b в b2c.
  2. Расчет себестоимости выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, анализ показателей эффективности работы предприятия.
  3. Реструктуризация предприятия (производство, администрация), пересмотр цен на продукцию и услуги.
  4. Разработка сайта, как площадки для торговли продукцией через интернет.
  5. Реструктуризация работы отдела сбыта и бухгалтерии.
 
 

2.  Анализ основных проблем в деятельности Компании на основе Системы сбалансированных показателей

Построить стратегическое планирование в долгосрочной перспективе, используя как финансовые индикаторы деятельности, так и материальные и интеллектуальные активы компании позволит сбалансированная система индикаторов деятельности - BSC (Balanced Scorecard).

Достигнутые успехи компании, а также ее успешное развитие в будущем основаны на факторах, определяющих стратегию компании и способствующих улучшению финансовых показателей. При разработке целей и индикаторов воспользуемся методикой анализа сильных и слабых сторон (SWOT-анализом) и радаром конкурентоспособности. 
 
 
 

SWOT 

Сильные/Слабые стороны

Сильные стороны Слабые стороны
  • опыт, владение технологиями
  • высокое качество продукции/услуг
  • развитый парк оборудования
  • оперативность
  • инновационность
  • хорошая репутация среди клиентов и  поставщиков материалов
  • известность предприятия на рынке услуг
  • широкий ассортимент товаров/услуг
  • доставка
  • отсутствие прямых конкурентов
  • отсутствие проф. образования у производственного персонала
  • нехватка оборотных средств
  • отсутствие командного духа
  • отсутствие маркетинговой информационной системы на предприятии
  • отсутствие системы управленческого учета
  • зависимость от типографий
  • слабый менеджмент
  • нехватка офисного персонала
 

Возможности/Угрозы 

Возможности Угрозы
  • возрастающие темпы роста рынка
  • развитие дополнительных услуг как результат повышения конкуренции как таковой, желания выделиться из «толпы»
  • рост объемов производства позволит претендовать на скидки со стороны поставщиков и подрядчиков
  • рост конкуренции среди поставщиков – снижение стоимости материалов
  • упрощение в РБ системы налогообложения и делопроизводства
  • появление новых конкурентов
  • нестабильность законодательства в Беларуси
  • удорожание рабочей силы
  • повышение арендной платы
  • увеличение налоговой нагрузки
  • ужесточение контроля над импортерами приведет к задержкам поставок материалов и/или к сужению ассортимента (ассортиментного ряда)
  • ухудшение политико-экономических отношений со странами-соседями
  • ухудшение процедуры кредитования
  • увеличение темпов инфляции/нестабильный курс БР
 

Основными целями, исходя из слабых сторон SWOT-анализа, является применение основ менеджмента и маркетинга внутри предприятия, применение финансовых знаний и навыков: 

а) Обучение управленческого персонала (уже происходит на программе ЕМ) 

б) Определение миссии и стратегического плана развития (вытекающие из данной работы) 

в) Повышение проф. квалификации производственного состава либо замена его квалифицированными сотрудниками.

По достижению основных трех, станет ясно, кому, с  кем и куда двигаться.

Радар конкурентоспособности

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Двигаясь  к стратегическим целям, компания сталкивается с определенными трудностями: 

  1. Нехватка оборотных  средств.
 
  1. Отсутствие  как проф. образования у производственного  персонала, так и свободной рабочей  силы с требуемой квалификацией.
 
  1. Безынициативный персонал, боязнь перед изменениями.
 
  1. Недостаточное планирование управленческим составом.
 

Определены  следующие стратегические цели Компании: 

Стратегические  цели Компании до 2013 года
Финансы
  • Выручка на конец 2013т.: рост на 200%
  • Чистая прибыль: рост на 300%
Рынок и  клиенты
  • Завоевание 5 % доли рынка готовых полиграфических изделий в течение 3-х лет.
  • Рост количества постоянных клиентов на 20-30 % в год.
Бизнес процессы
  • Описание всех процессов в компании с целью упорядочивания бизнеса в целом
  • Бережливое производство
  • Учет, контроль и анализ деятельности.
Сотрудники
  • Снижение текучести кадров по ключевым позициям
  • Повышение профессионализма - обучение и развитие
  • Повышение доверия и лояльности сотрудников к компании
  • Повышение уровня удовлетворенности персонала
 

Детализация стратегических целей Компании по BSC

  Цель Индикатор Целевое назначение Мероприятие
Проекция  «Финансы»
1 Увеличение выручки Цена единицы товара, услуги, количество заказов Рост на 200% к 2013 году  
2 Увеличение чистой прибыли Себестоимость, чистая прибыль Рост на 300% к 2013 году  
Проекция  «Рынок и клиенты»
1 Увеличение доли на рынке готовых полиграфических  изделий (B2C) Доля рынка 1 5 % Продвижение сайта, активные продажи, расширение отдела сбыта
2 Удержание доли на рынке  полиграфических услуг (B2B) Доля рынка 2 10% Частично за счет долгосрочного сотруднечества и активных продаж, частично за счет взаимозачетов с типографиями.
3 Повышение лояльности клиентов % постоянных клиентов Рост на 50% к 2013 г.
  1. Работа с клиентом напрямую без посредников.
  2. Изучение ожиданий клиентов методом анкетирования при заключении договоров.
  3. Наличие многовариантных готовых решений.
  4. Доставка бесплатных образцов по запросу.
  5. Повышение доверия клиентов к продукту, компании. Четко предоставить клиенту всю необходимую информацию о продукте.
  6. Накопительные скидки.
4 Привлечение новых клиентов % новых клиентов Рост на 50% к 2013 г.
  1. Рассылки инфо. об акциях и новинках.
  2. Участие в выставках.
  3. Создание веб-сайта.
5 Повышение удовлетворенности  клиентов % жалоб На уровне 1-3% к 2013 г.
  1. Повышение качества продукции.
  2. Повышение качества сервиса.
  3. Управление качеством сервиса и продукции.
% отказов На уровне 1-3% к 2013 г.
6 Лидерство на основной  территории работы Компании в секторе B2B % на территории Доля рынка в  г. Минске не менее 10% к 2013 г.
  1. Мониторинг рынка по предложению и конкурентам.
  2. Разработка территориальной маркетинговой стратегии.
7 Лидерство на основной  территории работы Компании в секторе B2C % на территории Доля рынка в  г. Минске не менее 5% к 2013 г.
  1. Мониторинг рынка по предложению и конкурентам.
  2. Разработка территориальной маркетинговой стратегии.
Проекция  «Бизнес процессы»
1 Описание процессов  компании Описанные процессы компании конец 2011 Сбор информации, формализация, отработка схемы бизнес процессов, корректировка.
2 Внедрение бережливого  производства Бережливое производство начало 2012 Сбор информации, формализация, отработка системы  бережливого производства, корректировка.
3 Внедрение систематического учета, контроля и анализа деятельности Систематический учет, контроль и анализ деятельности середина 2012 Создание системы  постановки задач и контроля за их выполнением + система отчетности исполнителей;

Создание  систематического анализа по определенным показателям и группам данных.

 
Проекция  «Сотрудники»
1 Снижение текучести  кадров по ключевым позициям Текучесть; Среднее время работы в компании 5%

5 лет

 Уменьшить кол-во студентов  в структуре сотрудников; Разработать  систему стимулирования; систему  кадрового резерва и замещения
2 Повышение профессионализма - oбучение и развитие Прохождение аттестации раз в полгода 100% Проведение тренингов  для менеджеров по продажам услуг  и продуктов, стимулирование тренерской работы
3 Повышение доверия  и лояльности сотрудников к компании Текучесть;

число

неформальных

мероприятий;

 5%

+20%

80%

 Регулярные корпоративные  мероприятия; программа лояльности для сотрудников
4 Повышение уровня

Удовлетворенности персонала

 Индекс

удовлетворенности персонала

 80% Проведение исследований удовлетворенности персонала (анкетирование); Анализ социально-психологического климата в коллективе (анкетирование)
 

    3.  Причинно-следственная цепочка стратегических целей компании

 
 
 
 
 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 
 

 

 
 
 
 

  

 

    4.Поэтапное описание реализации стратегических целей Компании 

Разработано два варианта развития предприятия.  Первый вариант заключается в продвижении существующих услуг.  Производство продукции для сектора b2c не планируется.  Данный вариант является менее затратным как в финансовом плане, так и в плане трудоемкости внедрения. 

ВАРИАНТ 1 

Существующее  положение: 

  Продукт Л Продукт В Продукт К TOTAL
V пр-ва (или продаж), ед. 126 000 126 000 3 000 255 000
Цена/ед., $ 0,060 0,045 0,300  
Выручка, $ 7 560 5 670 900 14 130
Выручка, % 54% 40% 6%  
Трудозатраты, чел-час/ед., час 0,0053 0,0026 0,0226 0,0305
Трудозатраты  х V пр-ва (Трудозатраты/месяц) 668 328 68 1 063
Человекочас, $ 2,381  
Основной  труд/ед., $ 0,013 0,006 0,054  
Основной  труд TOTAL, $ 1 590 780 161 2 531
Основные  материалы/ед., $ 0,022 0,002 0,030  
Основные  материалы TOTAL, $ 2 772 202 90 3 064
         
Накладные расходы/ед, $ 0,013 0,010 0,066  
Распределенные  накладные расходы, $ 1 667 1 250 198 3 115
Себестоимость/ед., $ 0,048 0,018 0,150  
СебестоимостьТОТАL, $ 6 029 2 232 450 8 710
Рентабельность 14,26% 54,64% 44,02%  
Валовая прибыль, $ 1 531 3 438 450 5 420
Налог по УСН (6% от выручки), $ 454 340 54 848
Чистая  прибыль 1 078 3 098 396 4 572
TOTAL РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ:       32,36%

Информация о работе Управленческий учет и контроллинг