Стратегический контроллинг

     Основная  задача оперативного контроллинга - оказывать  помощь менеджерам в достижении запланированных  целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга. [9, c120]

     Стратегический  контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки. Оба рассматриваемых  направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

     Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).

     В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга. Рассмотрим основные понятия, задачи и отличия стратегического и оперативного контроллинга.

     Основное  различие между стратегическим и  оперативным контроллингом заключается  в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний  напротив, «смотрит» в настоящее. Ниже перечислены их характерные  отличия:

• стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг - на конкретный результат;
• контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга;
• объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;
• в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегическом - самоконтроль.

     Система контроллинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая - люди, которые занимаются контроллингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчиненных - к руководителям.

     Служба  контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии — анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

     При создании службы контроллинга на предприятии  необходимо учитывать следующие  основные требования:

     1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

     2. Служба контроллинга должна иметь  возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

     3. Служба контроллинга должна иметь  возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

     4. Служба контроллинга должна иметь  возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

     5. Служба контроллинга должна быть  независимой от той или иной  финансово-экономической службы. [6, c.151]

     В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

     На  первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую  группу из 3-4 человек, которая выполняет  роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономическом информации.

     Как и любая финансово-экономическая  служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций. В крупных европейских компаниях период становления контроллинга доходил до 6 лет. [11, c.137]

     Впоследствии  служба контроллинга может расширить  свое влияние и свой штат, для  чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать  и анализировать отклонения фактических  параметров работы (прежде всего затрат) от плановых. Такая организация работы службы контроллинга существует во многих крупных европейских промышленных компаниях.

     1.2 Критерии и показатели  оценки стратегического контроллинга

     Оценка  стратегического контроллинга упирается  в ряд критериев. Основополагающими требованиями к поступающей из системы контроля информации выступают следующие:

• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
• на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

     На  первый взгляд данные требования ничем  не отличимые от обычных требований, предъявляемых к абсолютно любой системе контроля, но как показывает практика, что перечисленные требования частично, либо полностью не реализуются в процессе контроллинга, большинством предприятий.

     Структурно  стратегический контроллинг включает в себя 4 элемента, такие как:

     1. установление показателей оценки  реализации стратегии;

     2. создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля;

     3. сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием;

     4. оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке.

     Установление  показателей, по которым будет проводиться  оценка реализации стратегии. Как правило, данные показатели непосредственно связаны с той стратегией, которая реализуется на предприятии. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. [12, c.241]

     Такими  группами показателей являются:

• показатели эффективности;
• показатели использования человеческих ресурсов;
• показатели, характеризующие состояние внешней среды;
• показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

     Выбор показателей для стратегического  контроллинга является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

     Кроме того, при установлении показателей  стратегического контроллинга руководство  должно установить субординацию временных  предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение  организации к долгосрочному  и краткосрочному взглядам на эффективность.

     Также при установлении показателей стратегического  контроллинга важно отразить в структуре  этих показателей структуру интересов  отдельных групп влияния, вследствие того что цели организации формируются  на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроллинга. [8, c.144]

     Вторым  элементом системы стратегического  контроллинга является создание системы  измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

     Существует  четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания.

     Первая  система - это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров.

     Второй  подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания.

     Третий  подход - это так называемый бюрократический  подход к контроллингу. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация.

     Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации  базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации. [12, c.156]

     Третий  элемент системы контроллинга - сравнение  реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения  менеджеры могут столкнуться  с тремя ситуациями:

• реальное состояние выше (лучше) желаемого,
• реальное состояние соответствует желаемому и, наконец,
• реальное состояние хуже желаемого.

     Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения  по корректировке. Если реальное состояние  соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей. [8, c.151]

     На  основании результатов сравнения  реального состояния параметров контроля с желаемым состоянием, по особой схеме производится корректировка.