Стратегический контроллинг

     3) центр инвестиций, где менеджеры,  как правило, ответственны за  доходы от продаж и за расходы,  а также за принятие инвестиционных решений, оказывая тем самым влияние на размер инвестиций.

     Следует заметить, что управленческий учет персонифицирован по всей структуре. Каждый менеджер поставлен руководить своей  частью ТОО «GSM Kazakhstan». В процессе планирования необходимо обеспечить координацию и комбинирование усилий всех менеджеров на достижение общих целей.

     Каждому уровню сообщается его цель и задачи. Каждый менеджер на своем уровне принимает  творческое участие в составление  планов, бюджетов, смет, добиваясь решения  общей задачи.

     Не  является исключением и стадия планирования и контроля в процессе организации  контроллинга. На этом этапе важное место отводится мониторингу  благоприятных и неблагоприятных  тенденциях развития внешних условий  ТОО «GSM Kazakhstan». Изменение условий внешней и внутренней сред компании влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. При необходимости корректируется план по достижению целей, и уже этот новый план воплощается в жизнь.

     Модель  мониторинга, осуществляемого в  рамках системы контроллинга, представлена на рисунке 5. 

     Рисунок 5. Модель мониторинга, применяемая  в практике контроллинга ТОО «GSM Kazakhstan»

     Примечание: составлено автором на основе материалов ТОО «GSM Kazakhstan» 

     Планирование  в ТОО «GSM Kazakhstan» проводится только на основании проведения SWOT-анализа внутренней и внешней сред компании.

     Анализ  среды очень важный этап для выработки стратегии компании. [32, c.133] Одновременно это весьма сложный и дорогостоящий процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов, установления связи между факторами, а также теми сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде деятельности ТОО «GSM Kazakhstan».

     Не  зная среды, рассматриваемое предприятие  не сможет существовать, поэтому необходимо изучить среду деятельности ТОО  «GSM Kazakhstan», чтобы обеспечить успешное продвижение к задуманным целям. При провидении SWOT-анализа необходимо проанализировать взаимосвязь четырёх групп факторов: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.

     Сильные стороны – это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут способствовать эффективности работы ТОО «GSM Kazakhstan». В то время как слабые стороны – это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут препятствовать эффективной работе фирмы.

     Возможности – это внешние факторы, которые  благоприятствуют деятельности организации, а угрозы вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации.

     При проведении SWOT-анализа ТОО «GSM Kazakhstan» основной задачей послужило не только вскрытие угроз и возможностей, но и оценка их с точки зрения того, насколько важным для организации является учёт в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

     Определение сильных и слабых сторон деятельности ТОО «GSM Kazakhstan» необходимо провести по всем направлениям его деятельности, а именно: организация и общее управление; производство; маркетинг; финансы и учёт; управление кадрами и др. (таблица 4) 

      Таблица 4. Матрица SWOT-анализ для ТОО «GSM Kazakhstan»

     Чтобы адекватно соответствовать положению  компании стратегия должна быть направленной на использование рыночных возможностей, совпадающих с возможностями компании и должна обеспечивать защиту от внешних угроз. Теперь необходимо количественно оценить выявленные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. (таблица 5)

     Таблица 5. Количественная оценка факторов SWOT-анализа

     Из  анализа, приведенного в таблице 5, следует, что количественно сильные стороны (5,2) преобладают над слабыми (4,2); возможности так же преобладают  над угрозами (4,3 к 3,7). Значит, имеется  возможность преодолеть сложившуюся  ситуацию в лучшую сторону. (таблица 6) 

     Таблица 6. Стратегические возможности и  тактические угрозы ТОО «GSM Kazakhstan»

     В таблице 11 показаны результаты SWOT-анализа, влияния внешних и внутренних факторов на производственную деятельность ТОО «GSM Kazakhstan», были предложены стратегические возможности развития деятельности. Сильные стороны в деятельности ТОО «GSM Kazakhstan» в сочетании с возможностями фирмы способствуют не только сохранению имеющихся конкурентных преимуществ, но и завоеванию более высоких конкурентных позиций на рынке. Однако существуют и слабые стороны, которые тормозят развитие фирмы. Это, прежде всего недостатки системы управления предприятием и неэффективная маркетинговая деятельность.

     Следующей составляющей процесса организации  системы контроллинга в ТОО «GSM Kazakhstan» является планирование и  выбор стратегий.

     Процесс планирования и выбора стратегии (стратегического плана) в ТОО «GSM Kazakhstan» включает в себя следующие основные шаги:

• уяснение текущей стратегии;
• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

     Уяснение  текущего стратегического плана  очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится компания и какие стратегические планы она реализует. [33, c.341]

     Исходя  из этого на выбор стратегического  плана ТОО «GSM Kazakhstan» влияют сильные стороны компании, ее цели, интересы и отношения руководства к рыночным возможностям и потенциалу компании, финансовые ресурсы, квалификация сотрудников, обязательства компании, степень зависимости от внешней среды, временной фактор, позиция компании относительно рынка.

     ТОО «GSM Kazakhstan» в формулировании стратегии  использует матрицу определения  стратегии бизнеса, основанную на 2-х  составляющих (скорость развития рынка  и уровень развития предприятия, т.е. его конкурентная позиция), характеризующих позицию предприятия на рынке (рисунок 6).