Политика управления основными средствами

     Под стратегическим управлением стоимостью основного капитала понимается процесс целенаправленного поддержания и воспроизводства основных фондов на уровне, обеспечивающем:

     1. Плановый рост (изменение) стоимости  основного капитала на предстоящие  плановые периоды.

     2. Соблюдение эксплуатационных и технологических требований к каждому объекту и совокупности технологически связанных объектов основных средств для снижения критических рисков, приводящих к невыполнению производственного плана и, как следствие, к возникновению косвенных убытков, которые обычно существенно выше прямых убытков в диапазоне ситуаций от снижения качества продукции (услуг) до аварий.

     3. Соблюдение нормативных и плановых  износов: физического, функционального  и экономического.

     4. Современную и достоверную оценку любого вида стоимости каждого объекта или комплекса объектов для решения решения стратегических и оперативных задач управления акционерным обществом в стационарных или кризисных ситуациях, исходя из интересов собственников.

     Функции управления основного капитала предприятия:

     планирование  всех видов ремонтов, оценки видов  стоимости и износов основных фондов, амортизационной политики, а также уценка, списание, реализация (продажа), консервация, сдача в аренду, новая собственная коммерческая деятельность, создание совместных предприятий и инвестиционно-залогового фонда с использованием основных фондов;

     учет  фактического состояния основных фондов в рамках бухгалтерского, статистического, налогового и управленческого учета  на текущую дату, за любой отчетный период;

     контроль  за состоянием основных фондов через  сопоставления каждого параметра  с их нормативными или плановыми  значениями;

     технико-экономический  анализ как определение и сопоставление  качественных и количественных характеристик  отклонения фактических значений от нормативных и плановых

     Этапы принятия стратегических решений по планированию стоимости и воспроизводства  основного капитала:

     1. Выявление проблем воспроизводства  в терминах целей (подцелей) развития  предприятия в части основных  фондов (состав фондов, их функциональное назначение и научно-технический уровень, показатели стоимости по видам стоимости и др.).

     2. Определение критериев воспроизводства,  условий, ограничений и др. факторов.

     3. Формирование вариантов стратегического  решения проблем воспроизводства.

     4. Оценка вариантов стратегического  плана стоимости и воспроизводства  основного капитала.

     5. Проведение экспертизы оценки  этих вариантов.

     6. Выбор рабочего варианта стратегического  плана воспроизводства основного  капитала.

     7. Оформление директивного документа "стратегический план стоимости и воспроизводства основных фондов предприятия", организация, контроль, анализ результатов, корректировка при необходимости первоначальной редакции документа. 

     Методы  стратегического планирования:

• разработка концепции стратегического развития предприятия в части стоимости и воспроизводства основного капитала;
• бизнес-планирование (разделы бизнес-плана предприятия в части воспроизводства основных фондов);
• методы и сценарии роста (изменения) воспроизводства основного капитала предприятия (оптимистический, пессимистический, реалистический);
• программно-целевой метод (целевые программы); проектный метод (организационный проект);
• прогнозирование (статистическое, экспертное и др.);
• методы скользящего планирования, "от достигнутого", "контрольных цифр";
• моделирование математическое, имитационное, игровое, нейролингвистическое, эвристическое; экспертный и др. методы.

     Основы  использования SWOT-анализа для реализации стратегического планирования стоимости  и воспроизводства основного капитала крупного предприятия:

     1. Выявляются благоприятные возможности  (О) и угрозы (Т) внешней среды  по отношению к "ядру" основного  капитала.

     2. Группа экспертов из числа  специалистов и топ-менеджеров  предприятия, собственников и  внешних консультантов по заданным технологическим схемам определяют "плюсы" и "минусы" полного списка основных фондов и фондов, обеспечивающих бизнес-единицы предприятия, до относительно согласованных списков преимуществ и недостатков.

     3. Далее аналогично формируется перечень (комплексов, задач) по решению ранжированных на 3-м этапе проблем по основным фондам.

     4. Наконец, обсуждается круг стратегических  задач управления основным капиталом  предприятия с использованием  активных методов обучения и  проведения дискуссий. Вносятся коррективы. Согласовывается окончательный список как рабочий документ управленческого персонала и консультантов.

     При управлении стоимостью основного капитала реинжениринг предприятия на самом  деле является лучшей наступательной, прорывной защитой от большинства проблем. Коротко говоря, во главу угла ставятся три краеугольных положения: работа на рынке для клиентов, учет и анализ конкурентов, постоянные изменения технологий управления на предприятии в ответ на внешние изменения деятельности.

     Оптимизация (рационализация) имущественных налогов является составной частью (подсистемой) в управлении основным капиталом предприятия. Эти налоги в то же время являются важным источником муниципальных бюджетов и бюджетов субъектов РФ. При этом надо учитывать, что в связи с налоговой реформой планируется концептуальное изменение и имущественных налогов - предполагается заменить налогом на недвижимость для предприятий налоги на имущество и землю. Оценка рыночной недвижимости предприятия будет являться базовой для налогообложения, то есть рыночная стоимость земли, зданий, сооружений и других объектов. Реформирование системы налогообложения сопровождается на протяжении нескольких последних лет изменениями ставок по налогу на прибыль, НДС и др. Как правило, эти ставки снижались. Пока тенденции сопровождались отменами части льгот, в частности, на инвестиции в основной капитал. Нетрудно предположить, что одной из компенсационных мер может быть увеличение ставок налога на имущество (в дальнейшем недвижимость). Поэтому при стратегическом планировании развития и воспроизводства основного капитала управление его стоимостью целесообразно исследовать сценарии динамического повышения этой ставки в ближайшие годы, а также возврату к льготам по инвестициям. 

     Стратегическое  планирование амортизационной политики является необходимой основой формирования учетной политики предприятия в части: методики, организации и способов (линейный, по сумме чисел лет использования, на основе уменьшающегося остатка, пропорционально объему выпущенной продукции). Основная идея такой политики состоит в выборе уровня амортизируемой части основных средств, который переносится одним из четырех отмеченных способов на себестоимость продукции (работ, услуг) с тем, чтобы сформировать через этот процесс соответствующий источник для воспроизводства основных фондов.

     Замедленная амортизация применяется через  использование понижающих коэффициентов  к нормам амортизации, при необходимости  предусмотреть в плане стратегического  развития предприятия увеличение прибыли на отдельные годы планового горизонта. Это происходит за счет снижения себестоимости в части сниженных амортизационных отчислений. В этом случае предприятие отклоняется от среднего уровня воспроизводства, заложенного в нормативных документах. Соответственно уменьшается уровень формирования и финансирования этого источника воспроизводства основных фондов. Замедляется процесс их обновления, понижается, как правило, производственный потенциал за счет снижения темпов использования научно-технических достижений как в активной, так и в пассивной части основных средств.

     При ускоренной амортизации в начале срок полезного использования объекта  основных средств уровень амортизации  больше, чем в конце этого срока. При этом естественно снижаются  рентабельность и прибыль. Применяются два приема в этом подходе - нелинейные способы амортизации или повышающие коэффициенты к линейным способам амортизации.

     При разработке стратегического плана  развития основного капитала предприятия  важно правильно выявить и  учесть так называемый закрытый (не подлежащий расширению) перечень неамортизируемых основных средств, состоящих из четырех групп. 

     Определение сроков полезного использования  объектов основных средств в связи  с новым порядком, определенным 25 главой Налогового Кодекса РФ, является следующим важным этапом разработки рассматриваемой стратегии. Для крупных предприятий, имеющих относительно высокую долю 100%-го износа основных фондов был предоставлен достаточный по продолжительности "Юрьев день", когда по этим позициям можно было выбрать оптимальную стратегию в установлении новых оставшихся сроков полезного использования, исходя из двух ключевых требований: технического состояния каждого объекта, включая все виды износов, а также экономических параметров к уровню амортизации в части продолжительности сроков полезного использования и стратегического плана развития предприятия (уровень конкуренции; платежеспособный спрос; объемы производства, прибыли и др.). Именно в этот период можно было определить экономические выгодные и технические осуществимые сроки полезного использования с одновременным решением многопараметрической оптимизационной задачи по выбору одного из способов амортизации по каждому из сотен, а порой и тысяч инвентарных номеров основных средств. В дальнейшем это можно будет делать пока, видимо, в двух случаях - при достижении 100% износа основного средства и в случае приобретения (собственного изготовления) уникального оборудования, в технической документации на которое не указан срок полезного использования.

     Переоценка  основных средств является важным этапом разработки стратегического плана развития основного капитала, который в настоящей статье на рассматривается, поскольку требует подробного рассмотрения в новых условиях налогового и бухгалтерского учета. Однако важно отметить ключевую цель необходимости переоценки, когда плановый уровень амортизации недостаточен для формирования этого источника воспроизводства основных фондов. Здесь высокие темпы инфляции лишь необходимый, но не всегда достаточный фактор принятия решений. Традиционно востребованный в первые годы "романтических" переоценок тезис - на понижение! - для многих перестал существовать из-за изменившихся экономических условий и из-за принципиальной невозможности правомерной, т. е. законной, практической реализации.

     Разработка  и реализация стратегии управления стоимостью основного капитала, возможна лишь при создании и поддержании  организационно-экономической и  компьютерной системы управления стоимостью и воспроизводством основным капиталом, включая его сокращение до ликвидационной стоимости и, соответственно, объема в определенных конкретных условиях оценки. 
 

Расчетная часть курсовой работы

     Содержание  проектов.

      Специалисты отдела маркетинга на собрание подняли  вопрос о необходимости создания устойчивых конкурентных преимуществ предприятия, обеспечения дифференциации продукции и ее узнаваемости. Усиление конкуренции на рынке маргариновой продукции и майонеза, падение объемов продаж, а так же появление фирмы, имитирующей продукцию и упаковку компании «ЖК», являются внешними факторами, которые определяют необходимость принятия мер.

      Как один из вариантов решения проблемы, отдел развития предлагает разработку марочной политики предприятия. И считают  необходимым обратиться в рекламное  агентство для разработки бренда, фирменного стиля и упаковки. Кроме этого, они говорят о устаревшем упаковочном оборудовании, которое следует заменить, тем более, что будет разработана новая упаковка, и можно использовать современные, более экономичные технологии и материалы. 

      Это предложение стало причиной спора и дискуссии на совещание. Руководитель отдела сбыта не считает нужным, тратить средства на разработку новой марки,  так как уверен, что потребители привыкли к старой упаковке и старым названиям, и такое решение не улучшит, а ухудшит ситуацию. Отдел сбыта предлагает стимулировать продажи за счет рекламы в СМИ.