Отчет по практике в страховой компании

 

За 2008 год активы компании увеличились в 1,7 раза и составили  на конец года 477,5 млн. руб.

На конец 2008 года сформированы страховые резервы в размере 187,6 млн. руб. Основная доля резервов приходится на резерв незаработанной премии 99,7 млн. руб. (или 53,1%), резервы убытков – 50,3 млн. руб. (или 26,8%), прочие страховые  резервы – 37,6 млн. руб. (или 20,1%).

Доходы компании за 2008г. составили 1 234 100 тыс. руб. и сформированы большей  частью за счет страховых премий – 321 532 тыс. руб. и доходов по инвестициям  – 874 916 тыс. руб.

В структуре страхового портфеля наибольший удельный вес приходится на страховые премии по договорам  ОСАГО – 60,9%, или 195 842,7 тыс. руб.

Расходы компании составили  – 1 249 247 тыс. руб., наибольший удельный вес среди которых заняли расходы  по инвестициям – 69,9%, управленческие расходы – 8,1%, страховые выплаты  – 7,8%, результаты изменения страховых  резервов – 5,5%.

В результате финансово-хозяйственной  деятельности в 2008г. компанией получен  убыток в размере 15 230 тыс. руб.

На формирование отрицательного результата повлияли следующие факторы.

1. Компания динамично  развивалась в 2008г., о чем свидетельствует  рост объема страховых премий  – 321 532 тыс. руб., что на 42,4% больше  аналогичного показателя 2007г. Этот  рост в основном приходился  на 2 полугодие 2008г., чем обусловлено  формирование резерва незаработанной  премии в значительном объеме  на конец 2008г.

2. Несмотря на снижение  объема страховых выплат в  абсолютном выражении на 584 тыс.  руб. по сравнению с 2007г., а  также снижение удельного веса  страховых выплат в структуре  расходов компании и уровня  выплат (убыточности) с 43,2% (2007г.) до 30,1% (2008г.), произошло увеличение заявленных  убытков и, как следствие, рост  резервов убытков.

3. Другой причиной отрицательного  финансового результата стал  рост расходов на ведение дела  – 148 519 тыс. руб., что на 37% больше, чем в 2007г. Это связано с  развитием компании, увеличением  числа сотрудников и, следовательно,  заработной платы и налогов  на заработную плату. 

Также значительно возросли расходы на заключение договоров  страхования, информационно-консультационные услуги и рекламу, аренду помещений  и коммунальные услуги. Вместе с  тем, необходимо отметить, что темпы  роста объема страховых премий в 2008г. превысили темпы роста расходов на ведение дела.

4. В то же время, компанией  был получен доход в целях  расчета налога на прибыль  347,6 тыс. руб. Сложившийся дисбаланс  между финансовым результатом  в целях налога на прибыль  и бухгалтерской прибылью связан  со значительным объемом расходов, направленных на финансирование  предупредительных мероприятий  в сумме 14 868 тыс. руб., добровольные  членские взносы в профессиональные  организации страховщиков и прочие  расходы, не уменьшающие налогооблагаемую  базу, в сумме 626 тыс. руб., что  в итоге и оказало решающее  влияние на формирование отрицательного  финансового результата за 2008г.

 

 

4. Стратегическое  развитие персонала в ОАО «РСТК»

 

Стратегия развития персонала  – это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал. В ней могут использоваться следующие показатели:

• Численность штата
• Компетенции, которые необходимо развивать
• Уровень производительности труда
• Виды деятельности, которые требуется передать на аутсорсинг либо, наоборот, выполнять внутри компании
• Состав и уровень компенсаций

Стратегия развития персонала  – это задача первых лиц компании. Обратите внимание, что в нее не входят такие процессы, как определение  оптимальной численности персонала  и уровня заработной платы (задача финансового  отдела), а также составление правил и принципов работы персонала  и контроль над их выполнением (задача HR-отдела). Компании без четкой стратегии рискуют проводить программы, которые не соответствуют общим бизнес-целям. К примеру, одна крупная западная компания в сфере производства и продажи товаров массового потребления запустила передовую систему управления персоналом, которая не была связана с бизнес-стратегией или хотя бы с текущими показателями деятельности. Ознакомление с этой системой заняло у сотрудников достаточно много сил и времени, но никакой отдачи от ее внедрения компания не получила. В итоге, вместо того чтобы опередить конкурентов, организация довольно сильно отстала от них. И напротив, стратегия развития персонала может объединить компанию, обеспечить возврат от вложений в персонал и повысить результативность бизнеса. Например, она помогла одной из крупнейших западных страховых компаний унифицировать работу разных подразделений. В ходе внедрения стратегии развития персонала подразделения выявили общие приоритеты и поняли необходимость обучения персонала по единой схеме.

Необходимость в создании или усовершенствовании стратегии  развития персонала обычно возникает  в случаях, описанных ниже.

1. Значительные изменения в бизнес-стратегии. Если планируются существенные изменения в процессе производства, клиентской политике или продажах, может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым задачам. В этом случае тщательно продуманная кадровая стратегия даст возможность привлечь новые ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.
2. Крупное слияние или поглощение. Сделки по слияниям и поглощениям требуют комплексных решений, касающихся большого количества сотрудников. Они также невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.
3. Наличие значительных проблем в области управления персоналом. Иногда в бизнесе не происходит важных изменений, но такие проблемы, как высокий уровень текучести кадров, неотработанная процедура привлечения сотрудников с необходимыми навыками или очень низкая продуктивность труда, подвергают риску успех в бизнесе.
4. Необходимость занять лидирующую позицию на рынке. Когда стратегия направлена на то, чтобы занять лидирующую позицию на рынке или привлечь лучших сотрудников, без стратегии развития персонала просто не обойтись.

Стратегия развития персонала  не является необходимой в следующих  случаях:

• Стремление скопировать удачные бизнес-модели. Стратегия развития персонала по определению не является подражанием удачному опыту других компаний. Она должна быть связана с бизнес-требованиями и целями каждой конкретной организации.
• Конфликт приоритетов. Иногда компании сталкиваются с противоречащими друг другу приоритетами. Если топ-менеджеры не способны придерживаться всех их одновременно, стратегия развития персонала не будет эффективной. Одна крупная корпорация попыталась внедрить стратегию развития персонала во время значительной реорганизации. Топ-менеджмент не сумел сконцентрироваться одновременно на двух задачах. В таких условиях создавать стратегию развития персонала было бессмысленно – никто не знал, какая цель в итоге окажется главной.
• Проблемы в HR-отделе. Стратегию развития персонала нельзя рассматривать как решение проблем неправильно функционирующего HR-отдела. Если его штат слишком велик, сотрудники медленно работают или не понимают сути происходящего в компании, то обычно достаточно тактических мер.

Рисунок 5 показывает, что  удачная стратегия развития персонала  основывается на четырех краеугольных принципах.

 

Рис. 5. Четыре принципа удачной  стратегии развития персонала 

 

Принцип № 1. Связь  бизнес-стратегии и стратегии  развития персонала 

Первый шаг включает в  себя проверку каждого пункта и направления  в бизнес-стратегии, а также определение  требований к персоналу и степени  его участия в реализации стратегии. Участие персонала может быть как прямым (например, перенос подразделения  компании в другую страну означает переезд части сотрудников, подбор персонала в новом регионе и, возможно, сокращение части штата на старом месте), так и косвенным (изменение бренда каких-либо продуктов может и не приводить к значительному вовлечению персонала в этот процесс).

Принцип № 2. Управление «пулом» талантов

Этот шаг включает в  себя сравнение существующего и  требуемого для реализации бизнес-стратегии  «пула» талантов. Вместо того чтобы  реагировать на тенденции на рынке  труда (такие как дефицит или  профицит рабочей силы), компания планирует, какой персонал (по типу и численности) необходим для реализации бизнес-стратегии. На этом этапе также исследуются  общие тенденции кадровой структуры  компании, включающие такие показатели, как текучесть, рекрутинговая активность, количество сотрудников пенсионного  возраста и так далее. Все эти  данные в дальнейшем применяются  для совершенствования системы  подбора, обучения, распределения функций  между сотрудниками и подразделениями  – то есть создания сбалансированного  «пула» рабочей силы.

Это не то же самое, что обычное  планирование кадрового резерва, которое  предусматривает ориентацию на каждого  перспективного сотрудника в отдельности. Анализ сбалансированного «пула» талантов позволяет выделить ключевые типы сотрудников, наличие которых в организации  необходимо для ее дальнейшего развития. После этого определяется, какие  программы развития талантов должны быть расширены, а какие, напротив, сокращены.

Принцип № 3. Имидж  компании как работодателя

Компании, составляющие стратегию  развития персонала, должны ответить на вопрос о собственном позиционировании в глазах персонала и соискателей. Это поможет им привлекать, удерживать и мотивировать нужных сотрудников. Нельзя путать создание характерного имиджа компании как работодателя с  построением конкурентоспособной  компенсационной политики (приведение зарплат и премий в соответствие со средним по рынку) – это два разных процесса, хотя многие компании часто подменяют первое вторым. Стратегия развития персонала помогает компании понять, чем она отличается от других игроков рынка, и выявить свои конкурентные преимущества.

В компаниях, занимающих верхние  строчки в рейтингах наиболее привлекательных работодателей, обычно хорошо отработаны все приведенные  выше составляющие. Иногда особое внимание при привлечении персонала уделяется  одному-трем компонентам.

Принцип № 4. Расстановка  приоритетов инвестирования в персонал

На этом этапе объединяются бизнес-стратегия, анализ «пула» талантов и построение имиджа компании как  работодателя. Далее выбираются направления  инвестирования в персонал. К примеру, одна компания решила сильно уменьшить  вложения в тренинговые программы, когда выяснилось, что уровень  знаний и навыков персонала почти  полностью соответствует требуемому. Освободившиеся средства были направлены на увеличение премий и льгот, чтобы  удержать нужных компании сотрудников. Успех внедрения стратегии развития персонала, как и любого глобального  преобразования, зависит от того, насколько  хорошо он проработан с тактической  точки зрения. Основная работа по внедрению  стратегии выполняется специализированными  кроссфункциональными командами, а  организационный комитет, состоящий  из топ-менеджеров, оценивает эффективность  и своевременность выполнения поставленных задач. К этому процессу также  можно привлекать HR-менеджеров, но во главе разработки и реализации стратегии все равно обязательно должны стоять первые лица компании.

Касательно ОАО «РСТК» первоначально нужно определить главная цель: изменить систему ценностей персонала в рамках единой корпоративной культуры в целях эффективного решения стратегических и тактических задач бизнеса в условиях постоянных изменений. Изменяющиеся условия работы предприятия требуют от работников приобретения новых деловых качеств в очень короткое время. Менять психологию, привычные методы работы – непростая задача как для человека, так и для такого сложного организма как фирма. Главными элементами работы с персоналом должен быть акцент на качество развития персонала, применение групповых методов обучения, создание благоприятной среды для развития карьеры и творчества, продвижение прежде всего людей, работающих в фирме, поощрение активной позиции сотрудников, а также формирование «культуры команды».

На основе намеченной цели можно определить задачи в развитии персонала.

1. Реализация философии  фирмы и корпоративной культуры.

Философия фирмы – это  правила поведения ее сотрудников, основа эффективной деятельности и  развития предприятия. В идеальном  случае все сотрудники разделяют  философию фирмы. Задача менеджеров – нести ее «принципы» в массы, доводить до подчиненных.

2. Подбор и расстановка  квалифицированных работников, отвечающих  требованиям стратегии и культуры  фирмы, потребностям бизнеса. 

3. Полное использование  потенциала сотрудников.

Реализация этого принципа возможна при внедрении обоснованной системы мотивации. Система мотивации (моральная и материальная) должна служить тому, чтобы сотрудник  стремился использовать весь свой потенциал, и базироваться на принципе индивидуального  подхода к каждому. Мотивация  и поддержка тех, кто может  лучше других выполнить работу, служили  определяющим фактором. Принципом мотивации  должно являться стимулирование реализации потенциальных возможностей работника, направленных на достижение стратегических целей фирмы.

4. Снижение психологической  напряженности работников.

Основные методы в реализации стратегии:

1) снижение числа увольнений  по причине неудовлетворенности  работой на фирме;

2) разработка и внедрение  научно-обоснованных методик отбора  и найма работников, позволяющих  эффективно укомплектовать фирму  квалифицированным персоналом;

3) расширение программ  ротации и стажировки кадров;

4) совершенствование методик  обучения и внедрение новых;

5) занятие вакансий менеджеров, открывающихся на фирме, в основном  за счет перспективных работников  ОАО;

6) сохранение на фирме  перспективных работников;

7) опережающее обучение, своевременное повышение квалификации  работников, тренинг с упором  на перспективные задачи.

В обучении главным определяется переход от фрагментарного повышения  квалификации к интегративному, целостному развитию человека. Сегодня предприятию  нужен работник с такой общей  подготовкой, который бы мог завтра в оптимальные сроки освоить  и решить вновь возникшую, не встречавшуюся  ранее проблему.

8) развитие внутрифирменных  коммуникаций.

Эта задача решалась методом  расширения практики проведения круглых  столов, совещаний и иных приемов  групповой работы, расширением практики ротации кадров, широким внедрением информационных технологий. Особое внимание уделялось проблеме сокращения времени  согласования проектов управленческих решений и документации;