1. За сферами прояву виділяють - економічний, політичний, екологічний, соціальний, технологічний ризик тощо.

    2. За видами діяльності - ресурсний, виробничий, фінансовий, інноваційний, інвестиційний, маркетинговий (комерційний), транспортний ризик тощо.

    3. За масштабами впливу - країнний (у масштабах країни), регіональний, галузевий, ризик окремих суб'єктів господарювання.

    4. За джерелами виникнення - систематичний або ринковий (властивий усім суб'єктам ринку, викликаний процесами, що відбуваються в ринковому середовищі в цілому); несисте-матичний (ризик окремих суб'єктів господарювання, залежить від особливостей їхньої діяльності).

    5. Стосовно самого ризику - ризик активної діяльності, ризик пасивного очікування.

    6. За відношенням джерел ризику до підприємства - внутрішній і зовнішній ризик.

    7. За природою ризику - господарський ризик, ризик, пов'язаний із природою людини, ризик спричинений діями природних факторів, ризик форс-мажорних обставин тощо.

    8. За ступенем обґрунтованості рішень або дій - виправданий і невиправданий ризики.

    Класифікацію  можна продовжити, при цьому кожний з видів ризику тієї чи іншої класифікаційної  групи можна розділити на ряд  підвидів, поки кожному з елементарних ризиків можна буде поставити відповідно тільки йому властиві фактори ризику, що дозволяє підвищити точність аналізу й обґрунтованість заходів, спрямованих на зниження ризику.

    При аналізі ризику слід виділяти їх види, які не пересікаються, для того щоб  уникнути подвійного рахунку. Однак  тут існує ряд проблем, які  вимагають свого рішення:

• одні і ті ж самі фактори можуть впливати на зростання чи зменшення різних видів ризику;
• ризики, що входять в одну з класифікаційних груп, можуть включати ризики інших класифікаційних груп і, у той же час, самі можуть входити як складові в інші класифікаційні групи, наприклад, ризики, виділені за масштабами впливу, можуть входити до складу економічного ризику, або ризики, виділені за сферами прояву, можуть розглядатися як складові країнного ризику;
• один і той же самий вид ризику, залежно від конкретних умов, може розглядатися як зовнішній, так і як внутрішній, на приклад, ризик інвестування за рахунок власних коштів (мортизаційних відрахувань), тому що амортизаційна політика встановлюється єдиною в масштабах держави, але в той же час закон дає конкретним суб'єктам господарювання певну свободу дій.

    Розділ 2. Управлінські рішення 

2.1 Поняття і види управлінських рішень

    Управлінське  рішення - це творча вольова дія суб'єкта управління, спрямована на вирішення конкретної ситуації або проблеми. Прийняття рішень є центральною ланкою будь-якої діяльності організації.

    Можна виділити стратегічні, адміністративні і оперативні рішення. Стратегічні рішення пов'язані, головним чином, із зовнішніми проблемами підприємства, адміністративні - зі створенням максимального виробничого потенціалу на базі раціонального використання ресурсів, операційні - з максимізацією прибутковості поточних операцій.

    Рішення повинні відповідати вимогам:

• наукової обґрунтованості;
• спрямованості на кінцеві результати,
• кількісної і якісної визначеності,
• правового забезпечення,
• оптимальності,
• своєчасності,
• комплексності,
• підсилення стимулюючої і виховної функції,
• гнучкості.

    Рішення можна класифікувати:

1. за об'єктом рішення: орієнтовані на цілі або на засоби, структурні і процесуальні (ситуаційні);
2. за надійністю вихідної інформації: рішення на основі надійної інформації, а також пов'язані з ризиком;
3. за термінами одержання результатів: довго -, середньо - і короткострокові;
4. за зв'язком з ієрархією планування: стратегічні, тактичні і оперативні;
5. за періодичністю прийняття: одноразові (випадкові) та такі, що повторюються („рутинні");
6. за методами прийняття; одноособові, колективні (прийняття одноголосно, більшістю на основі консенсусу або експертних оцінок);
7. за методами переробки інформації: алгоритмічні (прийняті на основі відомих правил, методик тощо) і евристичні (на основі використання логічних методів при виникненні складних нетипових задач; при прийнятті таких рішень, як правило, мають справу з багатьма незалежними змінними, тому неможливо передбачити і оцінити наслідки кожного варіанта рішень без спеціальних досліджень);
8. за кількістю критеріїв: одно - і багатокритеріальні;
9. за очікуваними результатами: з певним і з ймовірним результатами;
10. за способом фіксації: письмові та усні.

    Розрізняють також функціональні рішення підприємства. До них відносяться такі рішення, як: маркетингові, фінансові, виробничі, стосовно персоналу, обладнання, матеріально-технічного забезпечення тощо. 
 

    2.2 Процес прийняття рішень

    Процес  прийняття рішень може базуватися на інтуїції, минулому досвіді або мати раціональний характер. Чисто інтуїтивні рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не зважує при цьому всі "за" і "проти" з кожної альтернативи і не відчуває потреби навіть у розумінні ситуації. Але з точки зору статистики, шанси на правильний вибір без використання логіки невисокі. Надмірна орієнтація на досвід зміщує рішення в напрямках, знайомих керівникам за їх минулими діями. При цьому часто керівник, який надмірно довіряє міркуванням і минулому досвіду, може свідомо або несвідомо уникати вторгнення в нові сфери. А побоювання нових сфер діяльності може привести організацію до катастрофи.

    Раціональні рішення обґрунтовуються за допомогою об'єктивного аналітичного процесу, що включає в себе п'ять етапів: діагностику проблеми, формулювання обмежень і критеріїв для прийняття рішень, виявлення альтернатив, оцінку альтернатив і остаточний вибір.

    Перша фаза діагностування складної проблеми полягає в усвідомленні і встановленні симптомів труднощів. Загальними симптомами організації, що "захворює", можуть бути: низькі прибутки, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти в організації, велика плинність персоналу. Симптоми слід відрізняти від причин. Щоб виявити причини виникнення проблеми, необхідно зібрати і проаналізувати значний обсяг внутрішньої і зовнішньої інформації. Для цього можна використати методи аналізу ринку, аналіз фінансових звітів, пропозиції консультантів з управління, результати опитування працівників, а також власні спостереження.

    Обмеженнями при прийнятті рішень можуть бути: неадекватність засобів, недостатня кількість працівників потрібної кваліфікації і досвіду, закони і етичні міркування, ціни на ресурси і технологію тощо.

    Критеріями можуть бути витрати, економічність, привабливість (термін окупності, норматив ефективності, приведені витрати, норма рентабельності, висока ліквідність, внутрішня або зовнішня ставка процента, обсяги та розподіл у часі потоків готівки, термін функціонування об'єкта).

    Добираючи альтернативу, поряд з іншими факторами слід враховувати також можливість здійснення рішень. При цьому відкидаються варіанти, що не відповідають певним обмеженням і критеріям. Для оцінки варіантів широко використовується моделювання. Кількість можливих управлінських моделей може бути такою ж великою, як і кількість проблем, для вирішення яких вони передбачені. Найбільш поширеними з них є моделі управління запасами, масового обслуговування, лінійного, нелінійного і динамічного програмування, графічні та аналітичні моделі економічного аналізу, сітьові моделі, математичні моделі урахування фактору часу, ризику тощо.

Механізм  реалізації рішень визначає:

• оформлення  організаційної документації по реалізації рішення і доведення його до виконувачів;
• роз’яснення виконувачам змісту рішення, його важливості і необхідності;
• конкретизація задач  по кожному виконавцю (управлінський персонал, цех,  відділ т. д.) з внесенням уточнень коректив в їх змісті;
• призначення відповідних виконавців або утворення системи відповідальності за реалізацію певних  задач рішення; організація всеохоплюючого, постійно діючого його стимулювання і контролю за ходом його виконання.

    2.3 Методи прийняття рішень

     Для менеджера важливо вміти використовувати  різні методи прийняття рішень, зокрема  використовувати метод причин і  результатів, який використовується для  аналізу і вирішення самих  різних виробничих завдань. Схема метода представляє собою графічно-впорядковане представлення факторів, що впливають  на об’єкт аналізу. Перевагою даного методу є то, що він дає певне  представлення про фактори, що  впливають  на об’єкт аналізу, про  причинно-наслідкові  зв’язки цих  факторів.

     Матриця оцінки наслідків реалізації рішення належить до простих, але наочних методів вибору кращого варіанта рішення. Суть цього методу полягає у тому, що в матрицю заносять усі можливі майбутні наслідки (як позитивні, так і негативні) реалізації рішення (події). Ефективність розраховується множенням ймовірності настання події на її значення у складі всіх можливих подій, що відбудуться внаслідок реалізації рішення. Ця матриця не гарантує, що відібраний варіант рішення буде високоякісним, оскільки при її складанні можуть бути-допущені помилки в оцінці важливості події чи ймовірності її настання. Однак корисність складання матриці безсумнівна, оскільки в ході цього процесу доводиться продумувати багато альтернативних наслідків рішення. При цьому ці наслідки фіксуються письмово і систематизуються.

     Методи  теорії ігор. Теорія ігор — математична теорія конфліктних ситуацій, тобто таких, у яких зіткнулись інтереси двох чи більше сторін, які добиваються різних цілей. Теорія ігор розглядає задачі, типові для військової справи, конкурентної боротьби та ін. Суть ігрового прийняття рішення полягає в тому, щоб врахувати можливі дії сторін, які беруть участь у ситуації (конфлікті). При цьому конфліктом вважають не обов'язково напружені відносини між різними сторонами. В теорії ігор під конфліктом розуміють будь-яке незбігання інтересів сторін. На вибір рішення (стратегії поведінки) впливають: можливий варіант дій суперника; кількісний результат (виграш, програш), до якого приведе певна сукупність ходів. Стратегію, яка приведе до найвищого виграшу в грі з врахуванням можливих дій суперника, приймають як рішення.

     Вибір оптимальної стратегії досягається  побудовою досить складних матриць. Тому в практичній роботі менеджера теорія ігор не може надати практичної допомоги у вирішенні проблем. Однак це не означає, що менеджер не зможе прийняти такого рішення, де йому необхідно врахувати рішення свого суперника. Наприклад, плануючи маркетингові заходи, менеджер обов'язково повинен продумати можливі дії своїх конкурентів.

     Дерево  рішень. Побудова «дерева рішень» ґрунтується на знанні елементів теорії графів та теорії ймовірності і тому є досить ефективним методом, який дає змогу з'ясувати розгалуження проблем та рішень і краще оцінити наявність альтернатив та кількість їх.

     Аналіз  рішень. Аналітично-систематизаційний метод передбачає відхід від послідовності кроків, описаних вище. При застосуванні цього методу заключним етапом прийняття рішення є його системний аналіз, який здійснюється у такій послідовності.

1. Визначають привід для рішення—мету (намір).
2. Розробляють цільову установку, тобто чітко визначають предмет рішення; що конкретно прагнуть досягти; які заходи є для цього.
3. Класифікують та оцінюють цільові установки - встановлюють цілі, яких прагнуть досягти, їх обов'язковість, реальність, оцінюють бажані цілі.
4. Розробляють та зважують альтернативи - їх оцінюють з погляду обов'язкових та бажаних цілей, відкидають альтернативи, якщо, бажана (необхідна) ціль не може бути досягнута. Приймають попередній варіант рішення за показником ступеня досягнення цілі.
5. Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх ймовірність та важливість.
6. Приймають остаточне рішення.