Концепція управління персоналом в комерційному банку АКБ “Приватбанк”

Теорія чекань базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення визначеної мети Людина повинна також сподіватися на те, що обраний їм тип поведінки дійсно приведе до задоволення чи придбання бажаного.

Оскільки різні люди мають різні потреби, то конкретну винагороду вони оцінюють по-різному. Для ефективної мотивації менеджер повинен установити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородженням. У зв'язку з цим необхідно давати винагороду тільки за ефективну роботу. Менеджери повинні сформувати високий, але реалістичний рівень результатів, очікуваних від підлеглих, і вселити їм, що вони можуть його домогтися, якщо прикладуть сили. Як працівники оцінюють свої сили, багато в чому залежить від того, чого очікує від них керівництво. Варто пам'ятати, що працівники зуміють досягти рівня результативності, необхідного для одержання коштовної винагороди, якщо делегований їм рівень повноважень, їхні професійні навички достатні для виконання поставленої задачі.

Інше пояснення того, як люди розподіляють і направляють свої зусилля на досягнення поставлених цілей, дає теорія справедливості. Теорія справедливості постулірує, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що його колега одержав за таку ж роботу більшу винагороду, то в нього виникає психологічна напруга. У результаті необхідно мотивувати цього співробітника, зняти напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс.

Основний висновок теорії справедливості для практики керування полягає  в тому, що доти, поки люди не почнуть  вважати, що вони одержують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці.

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили  комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії чекань і теорії справедливості. В їх моделі, що приведена на рис.3.1, фігурує п'ять перемінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здібностей і характерних рис, а також усвідомлення їм своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винаго-роди і ступенем впевненості в тім, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком певний рівень винагороди. Більш того, у теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за отримані результати.

Відповідно до моделі Портера-Лоулера  результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох перемінних: витрачених зусиль (3), здібностей і характерних рис людини (4), а також від усвідомлення їм своєї ролі в процесі праці (5). Рівень затрачених зусиль у свою чергу залежить від цінності винагороди (I) і того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливою винагородою (2). Досягнення необхідного рівня результативності (6) може спричинити внутрішні винагороди (7б), такі, як похвала керівника, премія, просування по службі.

Пунктирна лінія між результативністю і зовнішньою винагородою означає, що може існувати зв'язок між результативністю якого-небудь співробітника і видаваною йому винагородою. Справа в тім, що ці винагороди відбивають можливості винагороди, обумовлені керівником даного співробітника й організації в цілому. Пунктирна лінія між результативністю і винагородою, сприйманим як справедливе (8), використана для того, щоб показати, що відповідно до теорії справедливості люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди, видаваного за ті чи інші результати.

 

Рис.3.1 Мотиваційна модель Портера -Лоулера [48]

 

Задоволення (9) - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості (8). Задоволення є мірилом того, наскільки коштовна винагорода насправді (I). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Один з найбільш важливих висновків  Портера і Лоулера складається  в тім, що результативна праця  веде до задоволення. Це прямо протилежно тому, що думає на цей рахунок більшість менеджерів. Вони знаходяться під впливом різних теорій людських відносин, які передбачають, що задоволення веде до досягнення високих результатів у праці, або говорячи іншими словами, більш задоволені робітники трудяться краще. Портер і Лоулер, навпроти, думають, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і, очевидно, сприяє підвищенню результативності.

Дослідження, як представляється, підтверджують  точку зору Портера і Лоулера  про те, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не наслідком його. У підсумку модель Портера-Лоулера внесла основний вклад у розуміння мотивації. Вона показала, зокрема, що мотивація не є простим елементом у ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків. Ця модель показує також, наскільки важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здатності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття в рамках єдиної взаємозалежної системи.

3.2 Розвиток корпоративної культури банку як метод управління персоналом

 

Особливістю керування персоналом при переході до ринку - зростаюча роль особистості працівника. Ситуація яка склалася в даний час у нашій країні несе як великі можливості, так і великі погрози для кожної особистості в плані стійкості її існування. Тобто зараз існує украй високий ступінь невизначеності в житті кожної людини. Отже, необхідно розробити новий підхід до керування персоналом. Цей підхід полягає в наступному [50]:

1) створення філософії керування персоналом.

2) створення сучасних служб керування персоналом.

3) застосування нових технологій у керуванні персоналом.

4) створення і вироблення спільних цінностей, соціальних норм, установки поводження, що регламентує поводження окремої особистості.

Філософія керування персоналом - це формування поводження окремих працівників стосовно цілей розвитку підприємства реалізована в корпоративній культурі.

Корпоративна культура - це складний комплекс припущень, бездоказово прийнятих усіма членами конкретної організації, і описуючий загальні рамки поводження, прийняті, здебільшого в організації. Виявляється у філософії й іде-ології керування, ціннісних орієнтаціях, віруваннях, чеканнях, нормах повод-ження. Регламентує поводження людини і дає можливість прогнозувати його реакції в критичних ситуаціях.

Корпоративний етичний кодекс - це складеній і затверджений у фірмі регулятивний документ, що включає положення, що відбивають принципи корпорації, правила поведінки, відповідальність адміністрації стосовно своїх працівників і споживачів.

Розробляючи заходи впливу на корпоративну культуру, виходять з основних принципів її формування (табл.3.4). Індикаторами необхідних змін в організаційній культурі є збільшення плинності й абсентеїзму, зниження продуктивності, виникнення конфліктів співробітників з адміністрацією, організації з державними органами і т.п.

У результаті аналізу організаційної культури можуть бути виявлені наступні стратегічно важливі критичні ситуації, коли організаційна культура не відповідає функціям структурних підрозділів, функціональному або морфологічному змісту організації, структурі керування, стадії розвитку організації, стратегії організації. Кожна з критичних ситуацій припускає індивідуальний підхід, складний ряд взаємозалежних висновків і рішень.

 

Таблиця 3.4. Принципи формування корпоративної організаційної культури [49]

№ п/п	Принцип	Зміст принципу
1	Комплексність представлень про призначення  організації	Культура повинна виражати не тільки відносини між членами організації, але і комплексне представлення про призначення даної системи в цілому, характер послуг і ринку, що визначають ефективність відповідної системи.
2	Першочерговість визначення цінностей  і філософії організації	Процесові формування культури в якій-небудь системі повинне передувати визначення цінностей і філософії, що будуть прийнятні і бажані для даної  системи
3	Історичність	Культура організації не піддається простому маніпулюванню, складається  роками і сама значною мірою визначає характер економічної системи, стиль керування.
4	Заперечення силового впливу	Не можна штучно насаджувати  в якій-небудь економічній системі  зі слабкою культурою сильну, і  навпаки
5	Комплексність оцінки	Оцінка впливу культури на ефективність функціонування економічної системи повинна базувався на комплексному підході, що передбачає облік не тільки способів прямого впливу культури на ефективність зазначеної системи, але й облік безлічі невидимих опосередкованих шляхів впливу

 

3.3 Організація безперервного професійного навчання персоналу банку

 

ПриватУніверситет - це спільний проект Приватбанку і лідера бізнес-ос-віти в Україні - Києво-Могилянської Бізнес-Школи (KMBS) [60].

Програма Приват МВА розроблена для ПриватУніверситета, створеного спільними зусиллями в лютому 2004 р. ПриватМВА - програма, учасниками якої є вище керівництво Приватбанку, має дві характерні риси - це надзвичайно високий рівень слухачів і міжнародність. Двадцять п'ять керівників пройшли строгий добір для участі в програмі. Серед них п'ятеро - голова правління і заступники голів правління. Також програму можна охарактеризувати як міжнародну, оскільки серед слухачів є представники Банку ПАРИТАТЕ (Рига, Лат-вія) і Москомприват (Москва, Росія). Викладачі ПриватМВА - це команда викладачів з партнерів KMBS із кращих бізнес-шкіл світу і самих керівників Приватбанку.

Програма ПриватМВА складається  з 14 навчальних модулів, розрахованих на 18 місяців. Кожний з модулів з інтервалом у 6 тижнів проходить в різних регіонах України, що дозволяє учасникам вивчити специфіку роботи регіональних підрозділів банку.

У своїй роботі "Дванадцять чинників успіху корпоративних університеттів" Джек Дж. Філліпс [48] зазначає, що такі внутрішні навчальні заклади можуть бути рушійною силою організації. Їхня функція - створювати додаткову цінність компанії, ініціювати нововведення і сприяти розвиткові бізнесу загалом. Щоправда, діяльність їх є справді ефективною, якщо нерозривно пов’язана зі стратегічним розвитком організації і відповідає її завданням.

Саме такими принципами керуються  ПриватБанк і "Києво-Могилянська бізнес-школа" (kmbs) - творці першого корпоративного університету в Україні. "ПриватУніверситет" пропонує принципово нову форму навчання 23 тис. працівникам банку, яка не лише дасть змогу передавати знання і досвід, а й стане носієм корпоративної культури організації.

У "ПриватУніверситеті" організовані три факультети - менеджменту і психології бізнесу, взаємодії з клієнтами і дистанційного навчання.

Переваги власного корпоративного університету:

наявність достатньої кількості працівників високої кваліфікації і незалежність від ринку кадрів (останнє не стримує зростання банку);

успішна адаптація нових людей у банку;

гарантії того, що персонал опанував технології, задіяні в цьому бізнесі;

підвищення керованості й контрольованості персоналу, оскільки процес чітко структурований;

зниження частоти виникнення конфліктів, усі мають однакове уявлення про організацію та методи роботи;

налагоджений обмін досвідом і ефективний аналіз здобутих на практиці знань і навичок.

забезпечення стійкої конкурентоспроможності банку на ринку;

передача і розвиток сучасних ділових навичок на всіх рівнях організації;

розвиток управлінського потенціалу керівників і створення "кадрового резерву";

підвищення ефективності роботи кожного працівника, окремих підрозділів та організації загалом;

розвиток корпоративної культури.

Підготовка банківських працівників  в АКБ “Приватбанк" за програмою корпоративного “ПриватУніверситета" здійснюється за наступними напрямками, які формують підвищення кваліфікації та кадровий резерв для виконання розвинутого сучасного комплексу банківських послуг в банку:

А) Блок “Стратегiчне управлiння та планування”:

Б) Блок “Внутрiшнiй контроль та аудит”:

В) Блок “Управлiння персоналом банку”:

Оцінка персоналу

Управлiння мотивацiєю та оцiнка  роботи персоналу КБ

Оцiнка ефективностi роботи персоналу банку. Комплексна програма оцiнки працiвникiв КБ

Оцiнка компетентностi працiвникiв  комерцiйного банку. Роль оцiнки компетентностi в загальнiй системi управлiння персоналом банку

Система оплати працi та винагороди персоналу  комерцiйного банку

Г) Блок “Залучення та обслуговування клiєнтiв"

Д) Блок “Кредитування”

Е) Блок “Загальна система управлiння ризиками в комерцiйному банку”

Ж) Блок “Цiннi папери"

З) Блок “Бухгалтерський облiк, розрахунки та оподаткування”:

К) Блок “Розрахунково-касове обслуговування”:

Л) Блок “Операцiї з платiжними картками"

М) Блок “Iнші банківські послуги”:

 

3.4 Нові напрямки підготовки персоналу банків для роботи в автоматизованих системах взаємодії з клієнтами банків (CRM - системи та CALL - центри)

 

CRM-система (сокр. від англ. Customer Relationship Management System - система керування взаємодією з клієнтами) - це корпоративна інформаційна система, призначена для поліпшення обслуговування клієнтів шляхом збереження інформації про клієнтів і історію взаємин із клієнтами, встановлення і поліпшення бізнес-процедур на основі збереженої інформації і наступній оцінці їх ефективності. Її основні принципи такі [41]:

Наявність єдиного сховища інформації, відкіля в будь-який момент доступні всі дані про усі випадки взаємодії  з клієнтами;

Синхронізованість керування множинними каналами взаємодії (тобто існують організаційні процедури, що регламентують використання цієї системи й інформації в кожному підрозділі банку);

Постійний аналіз зібраної інформації про клієнтів і прийняття відповідних  організаційних рішень - наприклад, пріоритизація клієнтів на основі їхньої значимості для банку.

Таким чином, цей підхід має на увазі, що при будь-якій взаємодії банку  з клієнтом по будь-якому каналу, співробітникові банку доступна повна інформація про усі взаємини з клієнтами і рішення приймається на її основі, інформація про яке, у свою чергу, теж зберігається і доступна при всіх наступних взаємодіях.