Концепція управління персоналом в комерційному банку АКБ “Приватбанк”

Перелік стандартизованих послуг населенню  на “торгових площадках" - в безбалансових відділеннях АКБ “Приватбанк”.

На основі наведених функцій  служба кадрового менеджменту розробляє структури типових відділень банку - "торгових площадок" (рис.2.2) та координуючих регіональних відділень банку (рис.2.3).

 

Рис.2.1 Динаміка росту чисельності персоналу та зростання інфраструктурних елементів обслуговування клієнтів.

 

 

Рис.2.2 Структура бізнесів в відділенні АКБ “Приватбанк" за функціональними напрямками роботи з клієнтами

 

Рис.2.3 Структура організаційно - контрольних напрямків діяльності регіональних управлінь АКБ “Приватбанк”

 

 

2.3 Оцінка ефективності праці персоналу АКБ “Приватбанк"

 

Робота з персоналом у банках сполучена з визначеними складностями, такий персонал, як, наприклад, операціоністів, співробітників кас перерахування, досить складно мотивувати: їхні зарплати звичайно не високі, а пропоновані вимоги (точність, акуратність, уважність, клієнтоорієнтованість) серйозні. У зв'язку з цим у банках звичайно висока плинність кадрів. Висококваліфіковані фахівці банків вимагають до себе постійної уваги в зв'язку з високою затребуваністю на ринку праці і частим переманюванієм банками-конкурентами [52].

Система ключових показників ефективності персоналу в АКБ “Приват-банк”  діє на основі детальних сіток KPI (Key Performance Indicator), перший блок яких характеризує структуру витрат на персонал. Це відношення повних господарських витрат до чисельності персоналу, відношення витрат на оплату праці до чисельності персоналу (середня заробітна плата), частка витрат на персонал у повних адміністративно-господарських витратах. Важливо також розуміти частку витрат на оплату праці в загальних витратах на персонал. Це більш глибокий показник, орієнтований, у першу чергу, на HR-менеджерів. Він показує відношення матеріального і нематеріального стимулювання. І якщо цей показник дорівнює, наприклад, 90%, то на розвиток системи навчання, добровільного медичного страхування, інші компенсації, конференції, тренінги і т.д. засобів просто не залишається.

Наскільки розвите навчання в організації, можна зрозуміти з процентного  співвідношення витрат на навчання до витрат на оплату праці персоналу. Це непрямий показник витрат на кваліфікацію персоналу, що може варіюватися від 1 до 5%. У промисловості цей коефіцієнт рідко перевищує 1%, а в сфері IT він може доходити до 5%.

Частка витрат на підрозділи верхнього  рівня головного офісу в сумарних витратах на персонал ГО характеризує відносну вартість персоналу. Використовуючи цей KPI, можна зрозуміти, який з підрозділів у мережі обходиться банку особливо дорого. Моніторинг динаміки цих показників дає можливість зрозуміти, за рахунок яких підрозділів відбувається приріст витрат.

Частка преміальних виплат у  заробітній платі характеризує рівень матеріальних стимулів, але тут ситуація неоднозначна. З одного боку, рівень окладу повинний бути досить високий, щоб утримувати талановитих співробітників, що мають конкурентноздатну зарплату. З іншого боку, маючий досить високий оклад співробітник може "розслабитися", працюючи недостатньо ефективно.

Відношення вартості пільг до витрат на оплату праці характеризує політику непрямих виплат і допомагає зрозуміти, чи можна говорити про вибудовану систему соціального захисту співробітників.

Одним з показників ефективності банківського бізнесу може служити відношення річного прибутку до середньостатистичної чисельності персоналу банку. Відношення чистого операційного доходу до чисельності персоналу і до витрат на оплату праці дозволяє зрозуміти, скільки гривень доходу приносить кожна виплачена гривня зарплати. При правильному керуванні цей показник повинний постійно рости в динаміці.

Ще один близький до них, але в  більшому ступені орієнтований на керування персоналом показник, - відношення чистого операційного доходу до витрат на персонал з урахуванням витрат на навчання і розвиток. Відношення активів, що приносять доход, до чисельності персоналу повинне враховуватися за винятком резервів і вкладень. Моніторинг цього KPI може виконуватися в тому числі і для пасивних підрозділів.

Важливий і ряд інших показників: чистий операційний доход на одного співробітника, відношення чистого операційного прибутку до повних витрат і відношення річного прибутку до повних адміністративно-господарських ресурсів.

Плинність, мобільність, заповнення вакансій - фактори загальновідомі. Сучасні HR-фахівці повинні виходити на інший рівень керування, де контролюються KPI, система яких "складається вручну", та повинна постійно удосконалюватися.

Основною задачею HR-служби повинна  бути робота з основними економічними показниками компанії. Підбор і адміністрування являють собою допоміжні функції. У функції HR-менеджерів повинне входити не тільки скорочення поточного бюджету, але і його планування завчасно, що особливо важливо для банківської сфери.

Критерієм ефективності діяльності (праці персоналу) є максимізація співвідношення між одержаними результатами і витратами на його утримання:

 

(2.1)

 

де Еперс - критерій ефективності управління;

R - результат, одержаний установою банку (відділенням, регіональним управлінням, банком в цілому);

Z - витрати установи банку (відділення, регіонального управління, банку в цілому) на утримання персоналу;

Виходячи з наведеного критерію ефективності діяльності персоналу, конструюються відповідні показники для основних категорій працівників банку. Основою їх конструювання є визначення числових значень результату (ефекту) для кожної категорії працівників та зіставленням з відповідними витратами на утримання цих працівників, а також порівняння з показниками для інших конкуруючих комерційних банків. .

На рис.2.4 - 2.6 наведені результати аналізу показників ефективності використання персоналу в АКБ "Приватбанк" [58]:

порівняльний аналіз відносних  часток витрат на утримання персоналу  в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках;

порівняльний аналіз рівней виробітку доходу банка на 1 грн. витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках;

порівняльний аналіз рівней рентабельності витрат на утримання персоналу по чистому прибутку в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках.

 

 

Рис.2.4 Порівняльний аналіз відносних часток витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках.

 

Рис.2.5 Порівняльний аналіз рівней виробітку доходу банка на 1 грн. витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках.

 

Рис.2.6 Порівняльний аналіз рівней рентабельності витрат на утримання персоналу по чистому прибутку в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках

 

Рис.2.7 Динаміка рівней відносних витрат та рентабельності на утримання персоналу по чистому прибутку в АКБ “Приватбанк" у 2003 - 2006 роках (поквартально)

 

 

Як показує аналіз результатів  розрахунків, наведених на рис.2.4 - 2.7:

відносна частка витрат на утримання  персоналу від загального доходу банку (рис.2.5) зменшилась з рівня 29,5% на кінець 2003 року до рівня 23,7% на кінець 2004 року, що дозволило підняти рівень рентабельності витрат на утримання персоналу (витрати) по чистому прибутку банку (результат) з 19,75% (кінець 2003 року) до 44,5% (кінець 2004 року);

на протязі 2005 року регулювання  відносної частки витрат на утримання  персоналу від загального доходу банку (рис.2.5) відбувалось з рівня 17,95% (1 квартал 2005 року) до рівня 21,9% на кінець 2005 року, що дозволило підняти рівень рентабельності витрат на утримання персоналу (витрати) по чистому прибутку банку (результат) до рівня 85% на кінець 2005 року;

на протязі 2006 року регулювання  відносної частки витрат на утримання персоналу від загального доходу банку (рис.2.5) відбувалось з рівня 26,7% (1 квартал 2006 року) до рівня 22,37% на кінець 2006 року, що дозволило врегулювати рівень рентабельності витрат на утримання персоналу (витрати) по чистому прибутку банку (результат) до рівня 61,1% на кінець 2005 року;

порівняльний аналіз рівней рентабельності витрат на утримання персоналу по чистому прибутку в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках (рис.2.6) показує, що в АКБ “Приватбанк" в протилежність загальній тенденції в банківській системі України рівень рентабельності витрат персоналу по чистому прибутку (рівень прибутку на одиницю витрат на персонал) у 2006 році знизився відносно рівня 2005 року, тоді як в інших банках конкурентах та загалом в банківській системі Україні у 2006 році цей показник виріс відносно 2005 року.

якщо у 2005 році тільки в 3 із 15 банків першої групи рейтингу банків України  рівень рентабельності витрат на утримання персоналу по чистому прибутку був більший ніж в АКБ “Приватбанк" (рис.2.6), то у 2006 році вже в 8 із 15 банків першої групи рейтингу банків України рівень рентабельності витрат на утримання персоналу по чистому прибутку був більший ніж в АКБ “Приват-банк”, при цьому у 2006 році рівень рентабельності в АКБ “Приватбанк" практично знизився до середнього показника по банківській системі Україні.

порівняльний аналіз рівней виробітку  доходу банка на 1 грн. витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках (рис.2.5) показав, що цей показник у 2005 -2006 роках знаходився в АКБ “Приватбанк" на рівні 4,6 грн. /грн., що значно вище, ніж цей показник в перших 14 банках рейтингу БС України, та вище середнього показника по 1 групі 15 банків рейтингу БС України - 3,4 грн. /грн., і нижче лише відносно показника 6,2 грн. /грн. в “ОТП-банку” (бувший “Райффайзенбанк Україна”) з західними стандартами менеджменту персоналу.

порівняльний аналіз відносних  часток витрат на утримання персоналу  в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках (рис.2.4) показав, що цей показник у 2005 -2006 роках знаходився в АКБ “Приватбанк” на рівні 21 -22%, що відповідає рівням відносних витрат в АКБ “Надра" та АКБ “Брокбізнесбанк" у 2006 році та значно нижче середнього показника по 1 групі 15 банків рейтингу БС України - 29-30%, і вище лише відносно показника 18% в “ОТП-банку” (бувший “Райффайзенбанк Україна”) з західними стандартами менеджменту персоналу.

2.4 Методи удосконалення системи оплати праці персоналу АКБ “Приватбанк"

 

АКБ Приватбанк", визнаний журналом Global Finance як кращий банк в Україні, більш 3-х років вирішує задачі керування персоналом і розрахунку заробітної плати в Головному банку і більш ніж 2300 філіях та відділеннях за допомогою інформаційної системи HRB, розробки компанії Robertson & Blums Corporation [58].

Компанія Robertson & Blums Corporation, заснована  в 1990 році, поставляє сучасні рішення  для керування підприємствами великого і середнього бізнесу. Пріоритетними напрямками діяльності компанії є продаж та інсталяції в Україні, Росії, країнах СНД і Балтії систем керування підприємством, визнаних у міжнародній практиці (Oracle JD Edwards, SunSystems, Cognos), а також розробка і впровадження власних програмних продуктів (HRB).

На сьогоднішній день клієнтами  компанії є більш 500 компаній. Серед клієнтів HRB Rietumu Bank, Hipoteku un Zeme, Deutche Bank (Росія), Банк Москва, Народний банк Казахстану, Міжнародний банк Азербайджану, Капітал Банк, Банк Стандарт, Альфа Капітал (Україна), Brunswick Capital (Кіпр), Державне Агентство Страхування Латвійської Республіки, Сан Интербрю, Fintur Holdings B. V., DHL CIS, General Motors CIS, Glaverbel (Росія), Юнилевер СНД, Маrу Kay, Пилип Моррис СНД, Сладко, Swissotel Krasnye Holmy, The Ritz-Carlton Moscow і інші компанії.

Рішення про впровадження централізованої  інформаційної системи керування  персоналом і розрахунку заробітної плати в АКБ "Приватбанк" було прийнято в рамках підвищення ефективності банківських бізнес-процесів і оптимізації витрат.

Підтримка відособлених систем у кожній з філій банку вимагала істотних фінансових витрат, з огляду на часто  мінливі законодавчі вимоги. Консолідація даних у Головному банку була проблематичною. Існувала необхідність автоматизації і стандартизації кадрових операцій по системі банку для підвищення ефективності роботи кадрових служб і їхньої взаємодії з розрахунковими відділами бухгалтерії. Також, було необхідно забезпечити можливість централізованого контролю витрат на персонал фахівцями в Головному банку і єдиному обліку кадрової інформації.

За підсумками проведеного тендера, проектна група банка прийняла рішення про впровадження системи HRB. На сьогоднішній день, після трирічної експлуатації інформаційної системи, керівники банку відзначають наступні досягнення використання HRB в АКБ “Приватбанк”:

побудова єдиного централізованого взаємозалежного програмного комплексу з мінімізацією витрат на його підтримку;

уніфікація й автоматизація  кадрових операцій по персоналу;

скорочення трудовитрат фахівців з роботи з персоналом і розрахункових  відділів, виключення багаторазового введення тих самих даних різними відділами, організація комплексного обліку всієї необхідної інформації;

одержання повної і цілісної інформації з кількісного і якісного складу персоналу банку, витратам на персонал у необхідних розрізах даних у  будь-який момент часу для аналізу  і звітності;

повна автоматизація обліку робочого часу за винятком введення відхилень від графіків робочого часу, не передбачених наказами і документами кадрового обліку;

автоматизація розрахунку заробітної плати і податків на основі відпрацьованого часу, премій, доплат, відпусток, лікарняних, командировочних і інших видів оплат для колективу банку, що перевищує 23 000 співробітників;

формування законодавчо-регламентованих  документів і звітів по персоналу і заробітній платі, зводів, аналітичних і робочих звітів, довідок спів робітникам;

однаковий розрахунок заробітної плати по всій системі банку, контроль і аналіз витрат на фонд оплати праці на рівні Головного банку.

У планах на 2007 рік - перехід банку на нову версію HRB 3.5 з розширеними функціональними можливостями в області керування організаційною структурою і штатним розкладом, адміністрування даних про співробітників, поліпшеному інтерфейсі користувачів і технологічних удосконалень.

Метою побудови нової системи структури  винагород і пільг в АКБ  “Приватбанк” було підвищення її прозорості і конкурентноздатності. До того моменту усе було діаметрально протилежно. Після проведення досліджень у 2002 році стало ясно, що в банку існують дві основні проблеми - система мотивації і недолік навчання в регіонах.