Концепція управління персоналом в комерційному банку АКБ “Приватбанк”

Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити  цільові кадрові програми, а також здійснювати регулярний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища, то можна говорити про наявність у даній організації активної кадрової політики.

З погляду механізмів, що використовуються керівництвом організації, можна виділити два види активної кадрової політики - раціональну й авантюристичну.

При раціональній кадровій політиці керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації, а також має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства має не тільки засоби діагностики персоналу, але і методи прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісної і кількісний). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

При авантюристичній кадровій політиці керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своєму розпорядженні засоби прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програму розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, хоча і вірному представленні про цілях роботи з персоналом.

3. Відкрита і закрита кадрова політика

Відкрита кадрова політика, характеризується тим, що організація прозора для  потенційних співробітників на будь-якому  структурному рівні. Новий співробітник може почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. У граничному випадку така організація готова прийняти па роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без обліку досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Такий тип кадрової політики характерний для сучасних телекомунікаційних компаній чи автомобільних концернів, що готові "купувати" людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Кадрова політика відкритого типу може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції до своєї галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення у свій склад нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення вакансій вищих посадових позицій відбувається тільки з числа співробітників організації. Кадрова політика закритого типу характерна для компаній, орієнтованих на створення визначеної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, при роботі в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Як відомо, ціль набору персоналу  складається в створенні резерву  кандидатів на всі робочі місця з обліком, у тому числі і майбутніх організаційних і кадрових змін, звільнень, переміщень, виходів на пенсію, закінчень термінів контрактів, змін напрямків і характеру виробничої діяльності.

Перш ніж приймати рішення про  підбор нових співробітників, доцільно визначити, чи всі засоби, що є своєрідною альтернативою найманню, використані в організації. До них відносяться:

понаднормова робота, підвищення інтенсивності  праці;

структурна чи реорганізація використання нових схем виробництва;

тимчасове наймання;

залучення спеціалізованих фірм для  здійснення деяких видів діяльності.

Здійснюючи набір, служба персоналу  повинна виходити з визначення оптимальної  чисельності персоналу. Не повинно бути як недоліку в працівниках, наслідками якого можуть бути зриви виробничих програм, виробничий травматизм, конфліктні ситуації в колективі, так і надлишку, що може спричинити збільшення грошових витрат по фонду заробітної плати, зниження зацікавленості в якісній і висококваліфікованій праці, відтік кваліфікованих працівників.

Якщо говорити коротко, то задача служби персоналу складається в здійсненні контролю за відповідністю кадрового  складу організації виробничим задачам, що виконуються нею.

Володіючи інформацією про стратегію  організації, її структуру, основні напрямки діяльності і прийнятну організаційну культуру, служба персоналу може почати пошук і добір необхідних працівників. Розрізняють внутрішні і зовнішні джерела комплектування організації кадрами.

На процес набору кандидатів впливають  фактори зовнішнього і внутрішнього середовища.

Фактори зовнішнього середовища:

законодавчі обмеження;

ситуація на ринку робочої сили;

склад робочої сили на ринку і  місце розташування організації.

Фактори внутрішнього середовища:

кадрова політика - принципи роботи з персоналом, стратегічні кадрові програми, наприклад, принцип посадового просування працівників, уже зайнятих у виробництві, принцип довічного наймання та інш.;

образ організації - наскільки вона вважається привабливою як місце роботи (привабливі більш великі фірми, фірми, відомі своєю продукцією кандидату).

Джерела залучення кандидатів:

1. Внутрішні джерела - це люди, що працюють в організації. У ряді країн, наприклад у Японії, з появою вакансій в апараті керування прийнято спочатку повідомляти внутрішній конкурс на заміщення посади з числа своїх співробітників і тільки потім, у випадку негативних результатів, запрошувати до участі в конкурсі фахівців з боку. Вважається, що це поліпшує моральний клімат у колективі, зміцнює віру співробітників у свою організацію. При роботі з резервом у всіх великих фірмах існують так називані матриці переміщень, у яких знаходить висвітлення дійсне положення кожного керівника, його можливі переміщення і ступінь готовності до заняття наступної посади (готовий зайняти негайно через рік, через два роки, але для цього необхідно підвищення кваліфікації у визначених областях і т.д.).

Методи набору персоналу  з внутрішнього джерела різноманітні.

а) Внутрішній конкурс. Служба персоналу може розіслати в усі підрозділи інформацію про вакансії, що відкрилися, сповістити про цьому всіх працюючих, попросити їх порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.

б) Сполучення професій. Доцільно використовувати і сполучення посад самими працівниками фірми (якщо виконавець потрібно на короткий час, для виконання невеликого обсягу роботи).

в) Ротація. Дуже ефективним для деяких організацій, що особливо знаходяться в стадії інтенсивного зростання, вважається таке використання внутрішніх джерел комплектування управлінських кадрів, як переміщення керівників. Можливі наступні варіанти переміщень керівників:

підвищення (чи зниження) у посаді з розширенням (чи зменшенням) кола посадових обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав і підвищенням (зниженням) рівня діяльності;

підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівнику більш складних задач, що не мають за собою підвищення в посаді, але супроводжуються підвищенням зарплати;

зміна кола задач і обов'язків, не викликана підвищенням кваліфікації, що не має за собою підвищення в посади і рости зарплати (ротація).

Такого типу ротації, як правило, приводять  до розширення кругозору, підвищенню управлінської  кваліфікації й у кінцевому рахунку  супроводжуються посадовим ростом працівників організації.

2. До зовнішніх джерел підбора персоналу відноситься вся та невизначена кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюючих у ній у даний момент. Серед них можуть бути як люди, з якими керівники організації і працівники служби персоналу раніш зустрічалися по питанню працевлаштування (з так називаного списку чекання), так і фахівці, з якими подібні зустрічі ще мають бути.

а) Центри зайнятості. Багато фірм і компанії використовують місцеві центри зайнятості як джерело для наймання людей. Ці служби можуть допомогти знайти не занадто кваліфікований персонал (для простої, рутинної роботи, можливо, що вимагає неповної зайнятості). Як правило, через службу зайнятості влаштовуються на роботу фахівці, що втратили роботу через банкрутство своїх колишніх підприємств і були змушені пройти перенавчання (перепідготовку) для освоєння нової спеціальності.

б) Агентства по найманню (кадрові агентства). Багато менеджерів по персоналу користаються послугами агентств по найманню, щоб заощадити час і уникнути труднощів при пошуку нового персоналу. Агентству представляється заявка на фахівців із указівкою посади, окладу, змісту діяльності, орієнтовних критеріїв пошуку і добору. Як правило, добре працююче агентство представляє декількох кандидатів, щоб роботодавець зробив свій вибір самостійно. На представлених фахівців може бути дана "гарантія", що набирає сили у випадку звільнення фахівця з власного бажання чи некомпетентності протягом обговореного терміну. У такому випадку агентство зобов'язане безкоштовно представити інших кандидатів на дану посаду.

в) Самостійний пошук через засоби масової інформації. Багато серйозних фірм воліють самостійно шукати і відбирати кандидатів на роботу. У цьому випадку дуже важливо добре уявляти собі, до яких засобів масової інформації вони звертаються.

1.3 Стратегічне та оперативне управління персоналом комерційного банку

 

Кадровий менеджмент - один з напрямків сучасного менеджменту, націлене на розвиток і ефективне використання кадрового потенціалу організації [37]. У системі кадрового менеджменту можна виділити: оперативний рівень керування (домінує кадрова робота), тактичний рівень керування (домінує керування персоналом, стратегічний рівень керування (домінує керування людськими ресурсами), політичний рівень керування корпорацією (розробка і контроль за реалізацією кадрової політики). Історично генезисові кожного рівня кадрового менеджменту відповідає своя модель кадрового менеджменту, а на політичному рівні спостерігається зрушення від пасивної і реактивної кадрової політики до активної.

Моделі кадрового менеджменту [38] - це опис трьох, що історично послідовно виникали, способів діяльності менеджера по персоналу:

1) як попечитель своїх працівників, що допомагає лінійним керівникам проводити ефективну політику корпорації у відношенні найманих робітників;

2) як фахівець із трудових договорів (контрактам), включаючи колективні договори, відповідальний за здійснення адміністративного контролю за дотримання найманими робітниками умов трудового договору, облік посадових переміщень, а також регулювання трудових відносин при переговорах із профспілками;

3) як "архітектор кадрового потенціалу" організації, що грає ведучу роль у розробці і реалізації довгострокової стратегії корпорації. Його місія - забезпечити організаційну і професійну єдність складового кадрового потенціалу організації.

Унікальне професійне ядро кадрового  потенціалу - це основна конкурентна перевага будь-якої компанії, що прагне затвердити свої позиції на глобальних ринках. У XXI в. ця максима, по оцінці закордонних аналітиків, знайде силу непорушного закону для успішного підприємництва, оскільки пристосуватися до непередбачених і нерідко хаотичних змін у ринковому середовищі може тільки високомобільний, орієнтований на постійний розвиток персонал. Але, у свою чергу, ця обставина різко підвищить вимоги до всієї кадрової роботи в корпораціях. Інтенсивні зміни в сфері людських ресурсів (у глобальному, регіональному, національному, демографічному, галузевому, корпоративному, професійному й індивідуальному вимірах), судячи з наявних тенденцій, приймають революційний характер, і фахівців в області кадрового менеджменту очікує радикальне зрушення від сформованих професійних рольових стереотипів (адміністратора-бюрократа і керівника, що дотримується реактивного стилю) до принципово нових ролей: стратега, підприємця і маркетолога.

Зміни, що намітилися на порозі нового тисячоліття у корпоративному керуванні, викликані глобалізацією ринків і структури промисловості, зрушеннями в архітектурі робочих місць  і демографією робочої сили, орієнтацією  на високі доходи власників, швидкими і безупинними організаційними і технологічними змінами, є стратегічними. Вони охоплюють не тільки бізнес у цілому, але й організацію кадрової роботи в корпораціях.

1) У бізнесі це наступні зміни:

від автономного самозабезпечення - до безмежного партнерства;

від ієрархічних чи (і) централізованих структур - до пластичних і децентралізованих, мережних структур;

від патріархальних моделей керування - до делегування повноважень;

від орієнтації на великі обсяги і  низьку собівартість - до орієнтації на якість, швидкість і нововведення;

від безпомилкової роботи - до вимірюваних її удосконалень;

від закритої організаційної системи - до відкритої системи.

2) У сфері людських ресурсів корпорації:

від вузької спеціалізації й  обмеженої відповідальності за доручену роботу - до широких професійних і посадових профілів;

від спланованого кар'єрного шляху - до інформованого і гнучкого вибору траєкторії професійного розвитку;

від відповідальності менеджерів за розвиток персоналу - до відповідальності самих працівників за власний розвиток;

від контролю над проблемами, з  якими зіштовхуються працівники, - до створення можливостей для всебічного професійного росту кожного працівника;

від відхилення від зворотного зв'язку з підлеглими - до її активного пошуку;

від секретного розгляду факторів успіху, вакантних робочих місць і добору фахівців - до відкритого обговорення рівня компетентності працівників, наявних вакансій і шляхів їхнього заповнення.

З одного боку, ці зрушення, торкаючись у першу чергу стратегії корпорації, перетворюють кадрові стратегії в її ключовий елемент. З іншого боку, без ясно сформульованих стратегічних цілей корпорації й основних шляхів їхнього досягнення кадрова робота втрачає свій зміст. І якщо стратегія корпорації не "артикульована", менеджер по персоналу повинний по крупицях збирати інформацію про її найважливіші компоненти: ключові фактори зовнішнього і внутрішнього середовища, стратегічні напрямки, очікувані фінансові результати, стратегічні погрози і ризики, стратегії поводження на ринку послуг і збуту продукції, стратегії розвитку виробництва, сегментацію життєво важливих ринків і основні тенденції їхнього переструктурування. Доскональне і постійно обновлюване знання про стан справ у бізнесі, якому присвятила себе корпорація, стає вирішальним елементом професійної компетентності фахівця з людських ресурсів. Без цього знання неможливо розробити і реалізувати життєздатну кадрову стратегію, що повинна бути добре спланованою відповіддю на бізнес-стратегію корпорації.