Финансовое оздоровление несостоятельных организаций

- уменьшение затрат, связанных с хранением материальных ресурсов;

- продажа излишних материальных ресурсов, готовой продукции;

- рассмотрение возможности распродажи залежавшихся запасов, некондиционных товаров и изделий со скидками;

4. Рационализация  производства:

- закрытие нерентабельных производств, с высвобождением материальных ресурсов, персонала, оборудования и производственных площадей;

- повышение качества выпускаемой продукции за счет внедрения пооперационного контроля качества;

- увеличение выпуска продукции на рентабельных участках производства за счет концентрации на них материальных и трудовых ресурсов;

- переориентация нерентабельного производства на выпуск более доходной новой продукции, пользующейся спросом на рынке;

-  сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж и др.

5. Ускорение  оборота денежных средств:

- создание системы стимулов (скидок) для клиентов, приобретающих продукцию предприятия, в целях ускорения оплаты за продукцию (применение предоплаты, досрочная оплата по сравнению с договором, оплата в срок);

- создание системы стимулов (скидок) клиентам, увеличивающим объем закупок продукции и своевременно ее оплачивающим;

- применение системы оплаты менеджеров, отвечающих за сбыт продукции, в зависимости от объема поступления денежных средств от клиентов, с которыми они работают и др.

6. Снижение  затрат в производственной и  коммерческой деятельности:

- уменьшение общехозяйственных расходов (затрат на авто транспорт, представительские расходы, на командировки, на охрану и др.);

-  внедрение ресурсосберегающих технологий;

-  введение жесткого контроля за потреблением энергоресурсов;

-  сужение своей производственной сферы за счет уступки части производственного цикла или вспомогательной работы другому производителю;

 -  сокращение затрат на рекламу продукции за счет пересмотра рекламного бюджета;

- повышение механизации производственного процесса и сокращение ручного труда;

 - замена импортных материалов на продукцию отечественного производства;

- внедрение прогрессивных форм оплаты труда, обеспечивающих рост производительности труда работников;

- уменьшение объемов материальных отходов и рассмотрение возможности их использования для производства сопутствующей продукции.

7. Уменьшение  оттока денежных средств:

- разделение поставщиков на категории по степени их важности для деятельности организации;

- увеличение сроков платежей менее важным поставщикам;

- поиск поставщиков, предлагающих более выгодные  условия оплаты или более качественную продукцию.

8. Реструктуризация  кредиторской задолженности:

- отсрочка (перенесение платежа на более поздний срок) и рассрочка платежей (дробление платежа на несколько более мелких);

- взаимозачет взаимных платежных требований (погашение взаимных обязательств контрагентов);

- определение перечня кредиторов, долги которым следует погасить полностью или частично в первую очередь;

- погашение задолженности кредитором активами должника (посредством передачи кредитору имущества должника, материальных ресурсов, продукции, услуг и т.д.);

- изыскание дополнительных источников финансовых ресурсов за счет эмиссии акций, облигаций;

9. Реструктуризация дебиторской задолженности:

- взаимозачет взаимных платежных требований;

- оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого (товарного) кредита;

- систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

- применение скидок в обмен на ускорение платежа;

- передача дебитором в зачет погашения задолженности быстроликвидных ценных бумаг (государственных облигаций, акций известных компаний топливно-энергетического комплекса и т.д.) по взаимному соглашению;

- передача дебитором части своего имущества в погашение задолженности;

- применение системы скидок от стоимости продукции при досрочном, своевременном платеже за отгруженную продукцию и снижение санкций за просрочку платежа;

- продажа долга с дисконтом 10—15% третьей стороне или дебитору дебитора.

10. Реструктуризация  банковских кредитов:

- пересмотр условий кредита (отсрочка выплаты основного долга, снижение процентной ставки);

- переоформление краткосрочного кредита в долгосрочный;

- заключение договора финансирования под уступку прав требования (договор факторинга)

11. Увеличение  объемов продаж:

- проведение маркетинговых исследований и наблюдений;

- определение конкурентных преимуществ своей продукции и возможности извлечения выгоды из них;

- проведение анализа цены и объема реализуемой продукции, снижение цены для 
увеличения доли предприятия на рынке.

12. Совершенствование организации маркетинга для увеличения объема продаж:

- поиск видов продукции, на которые существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;

- информирование потребителей о свойствах продукции, ее качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции;

- формирование сбытовой и дилерской сети;

- формирование системы послепродажного обслуживания продукции;

- развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат.

13. Совершенствование  организации управления:

- сокращение числа звеньев и уровней управления;

- централизация или децентрализация функций управления в зависимости от конкретных условий производства;

- разработка новых функциональных положений, уменьшающих дублирование функций;

- создание новых функциональных подразделений, ответственных за финансовое оздоровление предприятия;

- внедрение эффективного информационного обеспечения;

- разработка методов мотивации управленческого персонала в результатах деятельности предприятия;

- внедрение мероприятий по снижению документооборота (уменьшение бюрократизации в аппарате управления);

- улучшение производственной и организационной структуры управления и др.

14. Совершенствование  системы бухгалтерского учета:

- проведение переоценки имущества в связи с изменением рыночных условий;

 - внедрение информационных программ по обработке бухгалтерских документов.

 

2.2 Финансовое  оздоровление за счет использования  внешней помощи

Если полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного финансового состояния не позволяет восстановить платежеспособность и финансовую устойчивость в необходимом объеме для успешного ее функционирования, то в этом случае следует прибегнуть к внешней помощи.

Механизм внешней помощи для решения проблем организации-должника и кредиторов включает в себя два  направления:

-  санация организации-должника в различных формах;

-  реструктуризация организации и реорганизация юридического лица-должника.

1. Санация (от лат. sanatio — лечение, оздоровление) организации-должника представляет собой систему мероприятий, направленных на улучшение финансово-экономического положения организации и реализуемых с помощью сторонних юридических или физических лиц с целью предотвращения ее банкротства и повышения ее конкурентоспособности на рынке товаров и услуг.

Санация может проводиться  собственниками самой организации, более сильными в финансовом отношении предприятиями-кредиторами, предприятиями-покупателями, сторонними предприятиями (заинтересованными в данной организации), банком, а также органами федеральной и муниципальной власти. Преимущественное право на участие в проведении санации имеют собственник организации-должника, члены ее трудового коллектива, кредиторы.

Целесообразность проведения санации обусловливается тем, что  использование внутренних механизмов финансовой стабилизации организации не достигло своих целей, и кризисное финансовое состояние предприятия мало улучшается или продолжает ухудшаться.

Выбор санатора для финансового оздоровления организации-должника имеет важное значение для успешного проведения санации. Внешняя финансовая помощь не должна отягощать организацию новыми обязательствами взамен отдельных старых, а должна быть направлена на решение существенных проблем финансового оздоровления организации. В то же время и для организации-санатора (или физических лиц-санаторов) вложение финансовых ресурсов в санируемую организацию должно быть также экономически выгодным.

Санатором, предоставляющим финансовую помощь, могут выступать:

а) собственники организации:

- акционеры (юридические и физические лица);

- учредители (юридические и физические лица);

-  федеральные и муниципальные органы власти по организациям-должникам, находящимся в их собственности или имеющим для данного района исключительное значение;

б) коммерческие банки:

в) инвестиционные фонды;

г) организации-кредиторы;

д) организации-заказчики, потребители продукции;

е) организации-конкуренты;

ж) третьи лица (юридические и физические).

Формы санации:

1) Дотации и субвенции за счет средств бюджета различного уровня управления.

2) Государственное льготное кредитование.

3) Государственная гарантия  коммерческим банкам по кредитам, выдаваемым санируемому предприятию.

4) Целевой банковский кредит (на реальный проект). 

5) Финансовая помощь третьих лиц (юридических и физических).

6) Выпуск облигаций организаций под гарантию санатора.

7) Перевод краткосрочных банковских кредитов в долгосрочные (отсрочка погашения краткосрочных банковских кредитов, займов).

8) Отсрочка погашения  векселей организации (под гарантию банка-санатора).

9) Списание санатором- кредитором части долга.

2. Реструктуризация предприятия — это целенаправленное изменение структуры предприятия и входящих в неё элементов в связи с воздействием факторов внешней или внутренней среды, направленных на повышение экономической эффективности и рыночной конкурентоспособности.

Основные виды реструктуризации

1) Изменение формы бизнеса;

2) Изменение структуры  и системы управления;

3) Реструктуризация собственности;

4) Реструктуризация имущественного  комплекса;

5) Реструктуризация задолженности.

 

 

 

3. Практическая  часть. Вариант 16

    Компания «LL» продает деловые папки. Набор «ВВ» (все внутри) пользуется особым спросом. «ВВ» может быть укомплектован по желанию для каждого отдельного клиента, но существует базовый комплект. Исходя из этого компания процесс производства «ВВ» разделила на стадии: маркетинговое изучение потребностей рынка в «ВВ», разработка в отделе дизайна, сборка (отдел сборки), отправка (отдел отправки). Компания состоит из пяти отделов – четырех производственных и административного. Установленная цена на «ВВ» показана в табл.1. В прошлом срок оплаты определялся в 30 дней. Скидки не предоставлялись. Доля безнадежных долгов незначительна. Компания действует на рынке в течение ряда лет. Налогооблагаемая прибыль за предыдущие годы представлена в табл. 2.

Рентабельность собственного капитала (ROE) показана в табл. 3. Совет директоров и акционеры «LL» посчитали, что в дальнейшем прибыль будет снижаться, и усилия менеджеров должны быть направлены на ее повышение. В декабре 11-го года главный бухгалтер компании Пол Брукс возглавил Бюджетный комитет и разработал бюджет компании на 6 месяцев (с января по июнь) следующего 12-го года. В течение нескольких недель Комитет провел встречи с менеджерами всех отделов. Руководство особо отметило стратегию отдела маркетинга, по которой предлагалась отсрочка платежей при постоянной цене для будущих постоянных клиентов, что позволило бы в будущем повысить объем продаж.

Предлагался расчетный прогнозируемый вариант продаж на 6 месяцев. Прогноз  базировался на исследовании рынка  и дублировании расчетных показателей  на следующий шестимесячный период.  Прогнозный объем продаж на шесть  месяцев 6-го года представлен в табл. 4. Все отделы разработали предварительные  сметы расходов. После обсуждения и некоторых исправлений в  Бюджетном комитете  все сметы  расходов были утверждены. Сметы показаны в табл. 5 (для всех вариантов одинаковы). Предоплата в счет причитающейся суммы поставщику оборудования, которое должно быть доставлено в августе (оплата в мае) – 95000 $. Бухгалтерский баланс компании на начало планируемого периода приведен в табл. 6.

PS: Запас канцелярских товаров стоимостью 8.2 тыс.  $ на складе останется на конец июня 6-го года, если объем продаж будет соответствовать прогнозируемому. Постоянные издержки оплачиваются в месяц поступления платежных поручений, переменные в месяц, следующий за месяцем поступления платежных поручений. Покупатели оплачивают 20% стоимости товара в месяц покупки, а остальную часть в следующем месяце. Контрольная сумма денежных средств на счетах компании 30000 $, в случае нехватки - кредит под 12% годовых. Производственный цикл короткий (закрытых складов нет, незавершенного производства нет).