Финансовое оздаровление

Особенностью  кризисного предприятия является жесткая  ограниченность в ресурсах. В этих условиях удобно осуществить выбор .инновационной стратегии с использованием соответствующей схемы (рис. 2.4).

На основе принятых решений в отношении  освоенной продукции и инноваций  руководство фирмы наполняет  выбранную модель антикризисной  стратегии ресурсным содержанием. Для этого прорабатываются несколько  вариантов бизнес-стратегий, на основе чего и составляются общая модель антикризисной стратегии и опирающийся на нее перспективный план выхода организации из кризиса.

Выводы

1. Выведение  промышленной фирмы из кризисного  состояния (так же, как и профилактика  кризиса) предполагает необходимость  стратегического подхода к антикризисному  управлению. Руководящим документом  последнего должен быть стратегический  план, доведенный до каждого подразделения.

2. Главным  содержательным показателем антикризисного  стратегического документа (программы,  плана и т.п.) является наличие  в нем субординированных конкретных  установок, своеобразных формул  поведения для менеджеров разного  уровня в вариативных состояниях  внутренней и внешней среды  кризисной организации.

3. Для  антикризисного управления крупной  промышленной фирмой наиболее  предпочтительным типом стратегии,  как наименее затратной по  средствам и времени, является  «стратегия дифференциации», заключающаяся  в изменении эксплуатационных  параметров традиционной продукции  с ориентацией на требования (потребительские  предпочтения) различных групп покупателей.

4. Антикризисная  стратегия фирмы имеет оригинальный  характер, поскольку обусловлена  индивидуальной, отличной от других  системой целей.

5. Одной  из постоянных функций стратегического  менеджмента является систематическое  прогнозирование и оценка факторов  кризисности и разработка механизмов их нейтрализации.

6. Одним  из довольно затратных, но при  этом и наиболее эффективных  методов антикризисного стратегического  менеджмента является моделирование  развития кризисных ситуаций  и построение на этой основе  механизмов их преодоления. 
 
 
 
 

Глава 3. Финансовая стабилизация предприятия

Обобщая основные положения теории антикризисного управления и учитывая необходимость  упреждения событий в условиях рыночных рисков, можно выделить пять основных механизмов финансовой стабилизации и  финансового оздоровления предприятия: — устранение неплатежеспособности (оперативный механизм финансовой стабилизации); — восстановление финансовой устойчивости и финансового равновесия (тактический  механизм финансовой стабилизации); —  обеспечение финансового равновесия в длите льном периоде (стратегический механизм финансовой стабилизации); — упреждающий механизм финансовой стабилизации; — санация предприятия (при невозможности задействования предыдущих механизмов).

3.1 Оперативный механизм  финансовой стабилизации 

Оперативный механизм финансовой стабилизации предприятия  обычно сводится к устранению его  неплатежеспособности — главного фактора  дестабилизации. При правильных, рациональных действиях руководства оперативный  этап может быть исполнен в течение  одного квартала. Иногда устранение неплатежеспособности называют термином «отсечение лишнего», так как предприятие стремится  быстро избавиться от отягощающих его  обязательств и лишних, неработающих, но вполне ликвидных запасов и  ресурсов. Система мер должна быть направлена одновременно на уменьшение размера текущих внешних и  внутренних финансовых обязательств предприятия и на увеличение суммы денежных активов, обеспечивающих срочное погашение этих обязательств. Реализуется принцип «отсечение лишнего»: с одной стороны, предприятие срочно избавляется от ликвидных активов, превращая их в денежную форму, а с другой — сокращает текущие потребности, приводящие к обязательствам предприятия.

Основным  индикатором оперативного механизма  финансовой стабилизации служит коэффициент  чистой текущей платежеспособности (КЧТП):

КЧТП = (ОА - 0Ан)/(КФО - КФ0по).

Этот  коэффициент позволяет увидеть объективную картину кризиса реальной платежеспособности предприятия. Чтобы создать эту картину, необходимо от полной величины оборотных активов (ОА) убрать неликвидную ее часть ОАн (неликвидные запасы, дебиторку, которую сложно получить, расходы будущих периодов), а из полных краткосрочных финансовых обязательств пассива (КФО) убрать ту внутреннюю часть (КФОПО), которая может быть отложена до завершения финансовой стабилизации (расчеты по начисленным дивидендам, расчеты с дочерними предприятиями — филиалами и др.). Если КЧТ П окажется больше 1, то необходимо ускорять ликвидность оборотных активов, обеспечивая тем самым рост положительного денежного потока. В первую очередь необходимо: ликвидировать портфель краткосрочных финансовых вложений, по возможности ускорить инкассацию дебиторки, снизить период предоставления товарного кредита, увеличить размер ценовой скидки при осуществлении наличного платежа, снизить размер страховых запасов, уценить трудноликвидные запасы до уровня цены реального спроса и продать их.

Если  КЧТП окажется меньше 1, то необходимо проводить ускоренное частичное  дезинвестирование, внеоборотных активов, то есть: — быстро продать высоколиквидную часть долгосрочных вложений (акции и др.); — провести операции возвратного лизинга, в процессе которых лизингодателю возвращаются приобретенные основные средства (в соответствии с условиями договора); — ускорить продажи неиспользуемого оборудования по реальным рыночным ценам; — заменить планируемую покупку основных средств их арендой. Одновременно с отмеченными мероприятиями необходимо быстро сокращать размер краткосрочных финансовых обязательств предприятия, обеспечивая тем самым снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде. Необходимо быстро:

— провести, по возможности, пролонгацию (продление  срока договора) краткосрочных кредитов;

— провести, по возможности, реструктуризацию портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них  в долгосрочные;

— увеличить, по возможности, период предоставления поставщиками товарного кредита;

— отсрочить, по возможности, расчеты по внутренней кредиторской задолженности предприятия (например, перейти от авансовой  системы оплаты труда к одномесячным выплатам или — по договору с  трудовым коллективом - к ежеквартальным);

— сократить  до минимума фонд оплаты труда и  премиальный фонд;

— грамотно провести оргштатные мероприятия, в результате которых будут минимизированы внутренние финансовые обязательства предприятия. Цель данного этапа считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, то есть объем поступлений денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде.

Чаще  всего это означает, что угроза банкротства предприятия отложена, но не ликвидирована полностью.

3.2 Тактический механизм  финансовой стабилизации

Суть  данного этапа заключается в  восстановлении финансовой устойчивости и финансового равновесия предприятия  в предстоящем периоде (полугодии, квартале, месяце). Иногда данный этап финансовой стабилизации называют термином «сжатие предприятия», так как одновременно предусматривается, с одной стороны, увеличение генерирования собственных ресурсов, а с другой — сокращение собственного потребления. Предприятие как бы «сжимается» с двух сторон: с од ной стороны ищутся дополнительные источники финансирования, с другой — наиболее эффективные направления их использования. Цель этапа: разработка системы мер, направленных на достижение точки финансового равновесия предприятия в предстоящем периоде.

Принципиальная  модель финансового равновесия имеет  следующий вид:

Левая часть этой модели — это источники  финансирования.

ЧПо+АО+∆АК+∆СФРп=∆Иск+ДФ+ПУП+СП+∆РФ,

Где ЧПо – чистая операционная прибыл предприятия;

АО –  сумма амортизационных отчислений;

∆АК –  сумма прироста акционерного капитала;

∆СФРп – сумма прироста собственных финансовых ресурсов за счет прочих источников;

∆Иск  – прирост объёма инвестиций, финансируемых  за счет собственных источников;

ДФ –  сумма дивидендного фонда;

ПУП –  объём программы участия наёмных  работников в прибыли;

СП- объём социальных, экологических и прочих программ;

∆РФ –  прирост суммы резервного фонда  предприятия.

Правая  часть модели — это основные направления  использования ресурсов. Соответственно, сумма финансирования должна равняться  сумме трат. ОГсфр=ОПсфр

Где ОГсфр – Возможный объём генерирования собственных финансовых ресурсов предприятия, или объём самофинансирования;

ОПсфр – необходимый объём потребления собственных финансовых ресурсов предприятия. Ориентируясь на максимально достижимые суммы возможного генерирования и потребления в данном виде бизнеса, можно позиционировать свое собственное положение. В этом может помочь модель Франшона – Романэ (французские исследователи) Рис. 3.1.

 

Суть  этой модели в том, что фирма позиционирует  себя в одной из девяти зон по соотношению меры генерирования  и потребления ресурсов. Эта модель позволяет не только контролировать ситуацию, но и планировать и управлять бизнесом, разрабатывать различные стратегии, помогающие ей выходить из кризисных ситуаций. Очевидно, что предварительно должен быть проведен тщательный расчет, по результатам которого делаются те или иные выводы и принимаются управленческие решения. Если по результатам расчета мы попали в зоны 1, 2 или 4, то беспокоиться нечего — мы находимся в области повышенной финансовой устойчивости. В этой ситуации мы можем снизить объем заимствования капитала и перейти к дополнительным источникам самофинансирования. В результате этих действий собственное потребление увеличится и мы попадем в зоны 3, 5 или 7, то есть на линию финансового равновесия. Такая модель развития предприятия представляется оптимальной. В этих полях экономическое развитие обеспечивается на принципах самофинансирования. В кризисной ситуации потребление обычно выше, чем генерирование собственных ресурсов, то есть мы оказываемся в зонах 6, 8 или 9. Из этой проблемной ситуации три возможных выхода: первый — пытаться увеличить генерирование собственных ресурсов, второй — снизить уровень собственного потребления; третий — одновременно пытаться увеличить генерирование и уменьшать потребление. Тактические приемы для увеличения объема генерирования собственных финансовых ресурсов:

— оптимизация  ценовой политики (какие-то цены уменьшаем, какие-то повышаем, меняем систему сбыта, в результате суммарная выручка  должна увеличиваться);

— сокращение управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала и, соответственно, фонда оплаты труда  при сохранении объемов работ (в  результате уровень генерирования  ресурсов увеличится);

— сокращение производственного персонала, повышение  производительности труда оставшихся работников;

— проведение ускоренной амортизации с целью  возрастания амортизационного потока;

— реализация (продажа) имущества с высоким  уровнем износа;

— дополнительная эмиссия акций;

— увеличение чистой прибыли за счет снижения суммарных  налоговых платежей.

Тактические приемы для сокращения необходимого объема потребления собственных  финансовых ресурсов:

— снижение инвестиционной активности;

— переход  от покупки к аренде оборудования;

— реализация рациональной дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому  состоянию;

— сокращение объема программ участия наемных  работников в распределении прибыли;

— отказ  от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых из прибыли;

— снижение размеров резервного и других страховых фондов. На практике возможности увеличения эффекта от деятельности ограничены. Поэтому предприятие в большей степени сокращает, чем увеличивает объем генерирования ресурсов. В результате оргштатных и финансовых мероприятий неравенство ОГСФР < ОПСФР должно инвертироваться в обратное ОГСФР > ОПСФР. Так как основной набор приемов для увеличения генерирования и сокращения потребления предусматривает больший эффект при тех же или меньших тратах ресурсов, то такой тактический механизм выхода из кризиса называется «сжатие предприятия». Основные элементы влияния на этапе тактического управления: финансовая стратегия фирмы, организация предприятия, логистика и внутренняя среда. Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия (зоны 3, 5 или 7), обеспечивающий достаточную его финансовую устойчивость.

3.3 Стратегический механизм  финансовой стабилизации