Финансовое оздаровление

Общий подход к составлению прогноза воздействия  динамических параметров внешней среды  на процессы в машиностроительном предприятии  схематично показан в табл. 2.2.

Особенность конкурентно-рыночной среды макроуровня  в том, что она способна инициировать кризисные процессы на всех стадиях  жизненного цикла промышленной фирмы; это может происходить как  с фирмой в целом, так и с  ее отдельными продуктами.

Периодические краткосрочные кризисные ситуации представляют собой рядовое явление  в функционирующей фирме, особенно при нестабильной внешней среде. Другое дело, если такие микрокризисы интегрируются в новое качество микроэкономики и приобретают затяжной характер. В условиях плавных колебаний показателей деловой активности внешней среды наступление глубокого кризиса в промышленной фирме происходит постепенно и неуклонно. Это дает возможность заблаговременно, на ранних стадиях наступления кризиса проводить его прогнозирование и разрабатывать комплекс мероприятий по сокращению ущерба и выводу фирмы из кризисного состояния, как правило, на уровень более высоких технико-экономических возможностей.

Прогнозирование наступления кризиса представляет собой многогранный процесс, который  при некоторых нарушениях можно  уложить в следующую конструктивную схему:

1) выяснение  всех причин, побуждающих возникновение  в организации (фирме) кризисного  состояния;

2) определение  факторов, препятствующих возникновению  кризиса;

3) ранжирование  побудителей и сдерживателей кризиса по силе и срокам воздействия;

4) разработка  средств нейтрализации побудителей  кризиса и стимуляторов антикризисных  процессов (факторов).

В общем  плане процесс раннего обнаружения  кризиса состоит из следующих  мероприятий:

А. Внешний блок. Он включает анализ динамики внешней среды с точки зрения ее воздействия на организацию и может состоять из следующих разделов:

— негативная динамика макросреды (политика, экономика, социалис, технологии);

— негативная динамика деловой среды (покупатели, поставщики, инфраструктура, конкуренты традиционные, конкуренты вероятные, товары-заменители, местные и региональные власти и  др.);

— позитивная динамика макросреды;

— позитивная динамика деловой среды;

— интегративное  качество внешней среды с точки  зрения побуждения и нейтрализации  кризиса в организации.

Б. Внутренний блок. Он содержит анализ реакции промышленной фирмы на динамические процессы в ее внешней среде и механизмы использования позитивных факторов и противодействия (сдерживание разрушительного воздействия) негативным факторам внешней среды. Эта часть стратегического плана промышленной фирмы включает следующие два базовых элемента:

— прогноз  развития кризисной ситуации в фирме;

— система  мероприятий (механизмы и стимулы) по преодолению кризисности.

Наиболее  затратным, но при этом и наиболее эффективным, элементом антикризисной  стратегии промышленной фирмы являются механизмы преодоления кризисности в условиях изменяющейся внешней среды. Это набор своеобразных «формул поведения» менеджеров разных уровней управленческой иерархии в конкретных ситуациях, нацеленных на выход из кризиса.

Реализация  антикризисной стратегии промышленной фирмы предполагает ее четкое ресурсное  обеспечение, что особенно затруднено в условиях неустойчивой внешней  среды. Тем не менее и такие ситуации подлежат разрешению на систематической основе. 

2.3 Модели антикризисных  стратегий предприятия

В антикризисном  менеджменте особую (главенствующую) роль приобретает стратегическая составляющая. Ее сущность заключается в систематической  разработке правил, запрограммированных  решений, «формул действий» для  управленческого персонала в  различных ситуациях высокоизменчивой среды (в пополнении соответствующего банка). Это обусловлено тем, что в промышленных фирмах со сложной внутренней структурой руководители высшего уровня не в состоянии контролировать изменения ситуации во всех подразделениях и оперативно разрабатывать соответствующие Управленческие решения. Это особенно актуально в кризисной полосе функционирования предприятия, когда управленческое реагирование на изменение ситуации должно происходить практически мгновенно. Такие условия работы требуют наличия в арсенале антикризисного менеджмента большого набора «управленческих формул» для их применения при принятии решений в быстро изменяющихся ситуациях.

В этой связи представляется несколько  усеченным отведение некоторыми авторами стратегии лишь роли обобщенного  видения состояния и места  управляемого объекта в экономике.

Действительно, «видение состояния и места» объекта  — необходимо, но это еще не есть стратегия, поскольку последняя  должна содержать также модель организации будущего и средства ее реализации. В нашем понимании, стратегия представляет собой интегрированный комплекс следующих взаимоувязанных компонентов:

1) прогноза, или виртуальных фотографий вероятного  состояния организации (фирмы)  на конкретную дату;

2) искомой  модели организации (в нескольких  ее вариантах в зависимости  от диалектики среды);

3) динамики  средств достижения намеченного  состояния организации (также  в нескольких вариантах развития  событий).

Неукоснительным в стратегии является достижение нескольких ключевых параметров развития организации, среди которых: положительный  платежный баланс, счет прибылей и  убытков; рост объемов продаж; неуклонное расширенное воспроизводство.

Антикризисная стратегия предполагает комплекс мероприятий  в жестком коридоре рисковых ситуаций, осуществление своеобразного риск-менеджмента. «Риск-менеджмент — система управления риском и экономическими (прежде всего финансовыми) отношениями, возникающими в процессе этого управления, включающая стратегию и тактику управленческих действий. ...Различают следующие функции риск-менеджмента:

— функции  объекта управления, куда относится  организация разрешения риска;

— рисковых вложений капитала;

— работ  по снижению величины риска;

— процесса страхования рисков: экономических  отношений и связей между субъектами хозяйственного процесса;

— функции  субъекта управления, в рамках которых  прогнозирование, организация, координация, регулирование, стимулирование, контроль»1.

В целом  же решение задач оптимизационного антикризисного менеджмента предполагает систематическую прогнозно-аналитическую  деятельность с широким использованием экономико-математического инструментария, электронно-вычислительной техники, активной работы экспертов, аналитиков, разработчиков  систем.

Одной из наиболее эффективных форм обеспечения  антикризисного менеджмента является моделирование антикризисных стратегий.

Ввиду того что каждая организация уникальна  по своему содержанию, для разработки адекватной кризисной стратегии  необходимо прежде всего определить тип конкретной организации с  точки зрения ее предрасположенности  к осуществлению той или иной стратегии. В этой связи представляется целесообразным брать за основу такого выбора одну из двух практически диаметральных  моделей стратегических планов —  американскую или японскую. Затем  можно приступать к построению именной  модели антикризисной стратегии  конкретной организации. Это объясняется  тем, что, как показывает практика, промежуточные (гибридные) модели антикризисных стратегий  оказываются менее эффективными.

Применение  такой типологии также важно  ввиду ограниченности времени на разработку антикризисной стратегии. В общем виде американская и японская стратегии представлены в табл. 2.3.

 

Стратегии американских фирм основываются:

— на дифференцированном подходе к оценке характеристик  выпускаемой продукции, которая  выгодным образом должна отличаться от аналогичных изделий других фирм;

— на удовлетворении конкретных потребностей определенной категории пользователей;

— на обеспечении  низкой себестоимости изделий, реализуемых  на рынке.

Стратегии японских фирм в основном строятся:

— на том, чтобы достичь по крайней мере двух целей — получения прибыли и создания сообщества сотрудников фирмы;

— на развитии национального технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов  производства в Японии и вывоза малонаукоемких производств за рубеж.

Применительно к менеджменту российских промышленных фирм выглядит предпочтительной японская модель антикризисной стратегии. Это  обусловлено следующими причинами:

1) невозможностью, ввиду хронического дефицита  ресурсов в РФ, составления оптимального (максимального) плана вывода  фирмы из кризисного состояния  (т.е. стратегический план может  быть лишь компромиссным, приемлемым  по ресурсам);

2) ввиду  многозвенности и повышенной сложности структуры промышленной фирмы крайне затруднительна централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность (в этих условиях диверсификация решений приносит наиболее высокую результативность как в скорости их принятия, так и в качестве контроля выполнения);

3) в  условиях кризиса промышленная  фирма располагает крайне ограниченным  временем на разработку и осуществление  антикризисной стратегии (это  делает единственно возможным  именно сетевое планирование, построенное  на принципах параллельности  реализации мероприятий антикризисной  стратегии).

В условиях кризисной нестабильности от менеджмента  промышленной фирмы требуется прежде всего определить стратегию в отношении ранее освоенной продукции — как наименее затратному способу улучшения экономических показателей. Здесь чрезвычайно важно провести ранжирование полезности изделий и соответствующих затрат по их изготовлению и сбыту. В зависимости от производственной структуры и потенциальных возможностей кризисной фирмы в отношении каждого из ключевых изделий может быть выбран один из вариантов стратегического плана, показанного на рис. 2.3. При высоком потенциале дифференциации фирмы и относительно свободном сегменте рынка возможного к расширению выпуска изделия (позиция 1.1) имеет смысл сконцентрировать ресурсы для специализации в этой отрасли и стабилизации за счет этого воспроизводственного процесса. И наоборот, при слабом потенциале дифференциации кризисной фирмы (т.е. при низких возможностях перестройки производства) и высоких затратах для расширения занимаемого сегмента рынка (позиция 3.3) целесообразнее сосредоточиться на снижении издержек производства продукции без ее модернизации и расширения объемов выпуска. 

На основе оцененных по такому методу перспектив каждого из ключевых продуктов можно  сформировать обобщенную антикризисную  стратегию фирмы в отношении  ранее освоенной продукции.

Наряду  с освоенной продукцией, промышленная фирма зачастую имеет наработки  в отношении родственных, а нередко  и принципиально новых изделий. Это требует проведения их оценки для разработки соответствующей  инновационной стратегии.

Ряд авторов  считает главным тормозом успешной работы предприятий в рыночных условиях простаивание производственных мощностей, их невосприимчивость к инновациям, сохранившиеся от административной экономики иерархические линейно-функциональные структуры и многочисленные вспомогательные производства1.