Бюджетування на підприємствах України

- принцип повноти полягає в тому, що розроблення бюджету має охоплювати всі сторони діяльності та усі підрозділи підприємства. На підприємстві можуть розроблятися різні види бюджетів;

- принцип відповідальності, концентрується виключно не величинах, які піддаються впливу і передбачає передачу кожному підрозділу відповідальності за виконання його частини бюджету разом з повноваженнями втручання в необхідному випадку в ситуації з відповідними коректуючими заходами.

Безумовно принцип відповідальності сприяє усвідомленню працівниками свого обов’язку перед компанією і розуміння суті і значення своїх вчинків, узгодження їх з обов’язками і завданнями, що виникають в зв’язку з потребами компанії.

Слід зазначити, що принцип відповідальності, з нашої точки зору, повинен поєднуватись з принципом матеріальної зацікавленості тому, що матеріальне стимулювання сприяє трудовій цілеспрямованій діяльності колективів, бо створює імпульси, які спонукають працівників підприємств до більш якісної праці в розрахунку на винагороду[3, c. 32].

              Застосування в практичній діяльності підприємств вище приведених принципів складання бюджетів дозволить значно покращити якісні параметри їх діяльності.

Бюджет має бути. Навіть якщо в компанії працює лише 5-6 осіб. Це інструмент поліпшення виживання, яким ніколи не пізно оволодіти. Бюджет насправді - це ваша путівна мапа, з якою ви звіряєтеся, чи не збилися з правильного шляху. Як виміряти правильність роботи компанії? Тільки звіряючи отримані фінансові результати з бюджетом. Саме з бюджетом ви порівнюєте квартальні чи річні прибутки та витрати і в такий спосіб контролюєте роботу. Поширений погляд: наша фінансова та бухгалтерська звітність робиться бухгалтерами для податкової та має суто фіскальний характер. Її аналіз - справа, що не має жодного сенсу.

Проте бюджетування - це можливість розмовляти однією мовою з іноземним чи внутрішнім інвестором. Якщо підприємство не може надати фінансовий звіт для аналізу кредитору чи інвестору, той, відповідно, не може зрозуміти, як організовано справу і чи варто вкладати гроші в підприємство, навіть якщо воно зовні має пристойний вигляд.

Інвестору на відміну від податкової не потрібен фіскальний звіт, цей "посмертний зліпок підприємства". Його цікавить майбутнє підприємства.

Це ще раз підтверджує, що успішне застосування адаптованих до реальних умов зазначених вище методик неможливе без впровадження ефективного фінансового планування (бюджетування) як основи забезпечення успішного застосування усіх методів стратегічного та оперативного контролінгу[7, c. 138].

2. Цілі бюджетування

Існує, мабуть, стільки ж цілей бюджетування, скільки й форматів та рівнів уряду. Федеральний бюджет ставить за мету гарантування безпеки; заспокоєння соціальних прагнень, потреб та надання інших суспільних послуг; перерозподіл чи розподіл доходу; економічну стабілізацію. Бюджет штату може мати цілі забезпечення соціальних прагнень та потреб, громадської безпеки та інших суспільних послуг; розподілу чи перерозподілу доходу та економічного зростання. Місцевий бюджет може мати цілі надання базових суспільних послуг, включаючи забезпечення соціальних прагнень і потреб та економічного зростання.

З іншого погляду, бюджет може мати контрольні, управлінські та планувальні цілі. Контроль бюджет забезпечує завдяки своїй законодавчій природі, точності, відповідності закону, постановам та правилам. Це — мета, що робить наголос на фінансовій цілісності та відповідності. Орієнтований на управління бюджет досягає своїх цілей ефективності та економії, зосереджуючи увагу на таких речах, як одиниці виміру виконаної роботи, персонал, обладнання та інші показники робіт, завдань та послуг, які характеризують бажану результативність. У його основі лежать інструменти визначення та аналізу вартості. Бюджет планування досягає своєї мети планування досягнень через успішний зв’язок між потребами та планованими результатами і досягненням мети/здійсненням завдань. В основі бюджету планування лежать такі інструменти, як MBO (управління методом оцінки ефективності), оцінка завдань і стратегії та аналіз з метою вибору економічної політики[12, c. 3].

На бюджетний процес мають вплив цілі бюджету. Формат бюджету допомагає визначити бюджетний процес і, безумовно, впливає на підготовку бюджету, питання, їх обговорення та виконання бюджету. Бюджетний цикл у явний спосіб пов’язаний із формальними датами початку та кінця, але його внутрішні фази визначаються цілями бюджету та вимогами його формату, правил, процедур та традицій органу/органів влади. Цілі, формат, процес та цикл впливають одне на одне. Цей взаємовплив доповнюється й ускладнюється фрагментованістю уряду та урядових функцій на федеральному рівні, рівні штату та місцевому рівні та виконанням цих функцій. Попри цю фрагментацію, загальна практика надання послуг на місцевому рівні означає, що більшість урядових послуг та їхня ефективність чи неефективність, результативність чи нерезультативність, економність чи неекономність, в кінцевому підсумку, залежать від результативності місцевих органів управління та їхніх керівників.

              Зрозуміти та застосовувати на практиці окремі концепції, процедури та методи і навички з бюджетування, фінансового менеджменту та управління результативністю, може, й не так складно, але для того, щоб працювати ефективно, сучасний орієнтований на результат керівник має інтегрувати це розуміння та практику. Мало користі в тому, щоб розуміти та здійснювати, скажімо, бюджетні переходи без усвідомлення того, як різні формати бюджету впливають на інші правила та процедури й вимоги — світ управління результативністю не настільки простий. Світ орієнтованого на результат керівника, який працює в державній структурі, мабуть, складніший у зіставленні з керівником, що працює у приватному секторі, хоча б через те, що його робота має державний характер[12, c. 5].

Зв’язки між показниками результативності і бюджетуванням мають бути прямими і чітким. На жаль, так відбувається не завжди. У багатьох випадках керівнику заважає формат бюджетної системи або брак необхідних даних. Жодна з цих і більшість інших перешкод, однак, не є нездоланними для орієнтованого на результат керівника, і результати, як правило, бувають позитивними. Ті, що приймають рішення, цінують, коли показано ясний зв’язок між результативністю і бюджетом, який досягається, напр., шляхом аналізу “витрати-ефективність”. Працівники реагують на ці зв’язки, тому що вони в явній формі демонструють залежність між їхніми зусиллями та бюджетом. Керівники виграють як від того, що можуть співвіднести результативність з коштами, так і, що буває нерідко, від результатів представлення. Загалом, ресурсна та програмна результативність керівника на більшості суспільних аренах є для керівника основними показниками результативності. Якщо керівник не зміг досягти програмних цілей, це може призвести до дисциплінарних дій аж до (і включаючи) звільнення, саме цим і обумовлене те, що нерідко трапляються звільнення державних службовців з посади через недосягнення поставлених цілей. Такого роду підзвітність та відповідальність стає ще виразнішою, коли йдеться про показники бюджетної результативності. Наприклад, згідно з законодавством Вірджинії, відповідальний державний керівник несе персональну відповідальність, якщо темп витрачання коштів перевищує темп надходження очікуваних доходів.

Показникам результативності приділено істотну увагу в підручнику “Управління результативністю”. У ньому зроблено наголос на показниках індивідуальної результативності, в основному у їх зв’язку з результативністю програм або завдань. У попередніх розділах цього підручника, присвячених питанням бюджетування, представлені численні посилання і ілюстрації стосовно показників спожитого продукту, виходу та обсягу робіт. У цьому ж розділі мова піде переважно про показники результативності при визначенні витрат на реалізацію тієї чи іншої стратегії, включно із стратегічними, управлінськими та операційними наслідками. Оскільки управлінська результативність, як правило, оцінюється на основі ресурсних та програмних стандартів, у цьому розділі наголос зроблено на калькуляції витрат на пропоновану стратегію або програму[14, c. 51-52].

Висновки

Досліджуючи взаємозв'язок бюджетування з організацією контролінгу, головним завданням якого є покращення забезпечення керівництва достовірною інформацією про результати діяльності підприємства, вдосконалення поточного і оперативного планування, координації діяльності усіх його підрозділів та контролю за відхиленнями фактичних результатів від планових, ми прийшли до висновку, що в сучасних умовах господарювання існує потреба:

1. У широкому запровадженні в господарсько-фінансову практику недержавних підприємств бюджетування як окремої цілісної саморегулюючої системи, кожна ланка якої відповідає за певний напрямок використання ресурсів і отримання прибутку. Інакше кажучи, бюджет має визнаватися фінансовим планом та економічним регулятором відносин у центрах витрат, доходів, прибутків, інвестицій та фінансового обліку на підприємстві.

2. У складанні системи бюджетів підприємства (загального бюджету діяльності підприємства в цілому і бюджетної системи у вигляді сукупності функціональних бюджетів діяльності структурних одиниць та їх підрозділів: продажу, виробництва, виробничих витрат, витрат на оплату праці, основних активів, інвестицій, податків та ін.), за допомогою яких вдається досягати найбільш повного забезпечення достовірною інформацією відповідні служби підприємства, що реалізують на практиці такі методи контролінгу:

- безперервність процесу порівняння параметрів діяльності підприємства з іншими підприємствами чи структурними підрозділами;

- оцінку причин відхилень фактичних показників витрат від нормативних або планових;

- дослідження функціональних характеристик продукції з точки зору еквівалентності їх вартості та корисності;

- встановлення беззбиткового обсягу виробництва;

- оптимізацію портфеля цінних паперів інвестора;

- встановлення оптимальних запасів матеріальних цінностей.

3. У формуванні функціональних бюджетів на основі використання прогресивних методів вимірювання грошових потоків, оптимальних запасів сировини і матеріалів тощо з урахуванням виду діяльності, організації виробництва, технологічного циклу та розміру підприємств або його підрозділів.

4. У забезпеченні проведення ефективного антикризового управління підприємством — системи раннього попередження та реагування на поточну неплатоспроможність (банкрутство) підприємства з метою виявлення причин кризових явищ за науково обґрунтованими методами та проведення адекватних заходів для їх усунення.

Список використаної літератури

1. Брігхем Є. Основи фінансового менеджменту / Пер. з англ. - К.: Молодь, 1997. - С. 472.

2. Шим-Джай К., СигелДжойл Г. Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. — СПб.: Пергамент. — 1998.-С. 71-87, 291-307.

3. Грином Э. Финансы и финансовое планирование для руководителей среднего звена. / Пер. с англ. — М.: Фин-пресс, 1998. - С. 32.

4. Зятковський І. В. Фінансове забезпечення діяльності підприємств. Монографія.— Тернопіль: Економічна думка. - 2000. - С 85-95.

5. Зятковський І. В. Фінансове забезпечення діяльності суб'єктів господарювання: Навч. пос. — Тернопіль: Економічна думка, 2003. — С 139—140.

6. Інструкція Про порядок заповнення звіту представника органу, уповноваженого управляти відповідними державними корпоративними правами в органах управління господарських товариств / Українська інвестиційна газета. - 2000.- №23.- С 9-11.

7. Лаптев С. М., Любунь О. С Фінансова модель бюд-жетування у банку // Фінанси України.- 2002.- № 9.— С 138-142.

8. Мамченко В., Бабик Д. Организация планирования и бюджетирования на предприятии // Бизнес информ.— 1998.-№6.-С. 34.

9. Методичні рекомендації з розробки фінансового плану підприємства / Держкомітет промислової політики України. - К., 2000. - С 3-4, 18-24.

10. Пономарьов В. Прийняття рішень при плануванні діяльності підприємства. Бюджети та їхнє місце в системі фінансово-економічного планування та управління // Економіка, фінанси, право.— 1998.— № 9.— С. 24—26.

11. Реструктуризація та передінвестиційна підготовка підприємств. Міжнародна конференція «Ринок капіталу України». - К., 1999. - С 9.

12. Самочкин В. Н., Калюкин А. А., Тимофеева О. А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере «Туламашзавод») // Менеджмент в России и за рубежом.— 2000.— Март-апрель. — С. 3, 5.

13. Скудар Г. Управління великим акціонерним товариством // Економіка України.— 1998.— № 2. — С. 15.

14. Терещенко О. О. Фінансова санація та банкрутство підприємств: Навч. пос. - К.: КНЕУ. - 2000. - С. 51-52.

15. Дикки Т. Бюджетирование малого бизнеса. Азбука предпринимательства. Практические советы, как достигнуть финансового успеха / Пер. с англ. — СПб.: ООО Полигон, 1999. - С. 107, 125, 147, 173.

10