Правила подготовки к служебным совещаниям и собеседованиям

    Одной из важнейших сторон корпоративной  культуры является корректное деловое  общение. Деловое общение - это искусство, позволяющее войти в контакт  с партнерами по бизнесу, преодолеть личные предубеждения, неприятие того или иного контрагента, достичь  желаемого коммерческого результата. Под деловым общением понимается любое общение, способствующее решению  коммерческих задач. К принципам  делового общения относятся: признание  равенства и неповторимости каждого  из партнеров, априорное признание  существования того или иного "зерна  истины" в каждой точке зрения; взаимное обогащение участников общения.

    Служебные совещания - один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, один из инструментов управления причастностью сотрудников  к делам своего подразделения  или организации в целом.

    В мировой практике управления персоналом открытость информационной системы  организации и причастность сотрудников  к решению ее проблем становятся одними из наиболее важных факторов мотивации  трудовой деятельности. Проведение служебных  совещаний может рассматриваться  как один из способов управления мотивацией. Поэтому пренебрежение совещаниями  является характерной ошибкой руководителя. В современных условиях несомненно важное значение имеет правильное проведение служебных совещаний.

    Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров в предпринимательской  практике широко распространены деловые (служебные) совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного  обсуждения тех или иных вопросов. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются  узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию  и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.

    Таким образом, деловое (служебное) совещание - это обсуждение вопросов организации  производства, управления фирмой, маркетинговой  деятельности, проводимое первым лицом  или заменяющим его специалистом.

    К обязательным требованиям, позволяющим  сделать деловые совещания действенным  инструментом создания команды единомышленников, относятся:

1. регулярность проведения;
2. сочетание обсуждения стратегических и оперативных вопросов;
3. урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений (к таким вопросам можно отнести изменение приоритетов внутрифирменных отношений, уточнение функций и полномочий исполнителей, выработка новых идей, оценка результатов предыдущих программ);
4. руководителю следует помнить, что совещание оказывает огромное влияние на его имидж и стиль деловых отношений.

    В вопросе организации служебных  совещаний следует остерегаться крайности - их чрезмерного количества и длительности. Как известно, любую  хорошую идею можно дискредитировать формальным отношением к ее реализации.

    Действенность совещания должна восприниматься в  качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом  внимания и уважительного отношения  к сотрудникам со стороны организаторов  совещания, которые, в свою очередь, должны: - четко определить целевую  направленность и предмет совещания; - выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие "регламент" можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение); - не сводить совещание  к решению частных вопросов, которые  можно решить "в рабочем порядке". При этом следует помнить, что  служебное совещание - это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому  на него следует выносить вопросы, требующие  совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или  иной проблемы.

    Руководителям и специалистам, готовящим совещание, необходимо руководствоваться общими принципами организации деловых  совещаний:

1. в организационной деятельности нет мелочей;
2. техническая сторона организации (рабочие места участников, материалы, техническое обеспечение) должны быть безупречными;
3. должен быть подготовлен ведущий (предусмотрена замена, помощники ведущего и другой вспомогательный персонал).

    Особенность подготовки внутреннего совещания - общение коллег по общим для  всего коллектива проблемам - это  часть корпоративной культуры, поэтому, перед началом подготовки даже короткой оперативки (если это не регулярная планерка) стоит ответить на вопросы: нужно ли проводить данное совещание; кто входит в круг лиц, без которых  данное мероприятие будет невозможным; какие вопросы внести в повестку дня; нужен ли доклад руководителя, и с какими подразделениями или отдельными специалистами нужно проконсультироваться при его подготовке.

    При установлении цели совещания следует  избегать расплывчатых, неконкретных формулировок. Это вызывает снижение интереса к предлагаемой проблеме и  подсознательно ведет к ощущению необязательности ее предметного решения. Формулировка цели должна отражать черты  предполагаемого результата обсуждения вопросов.

    Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический  или авторитарный.

    Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются  между собой. При этом неизбежны  компромиссы.

    При авторитарном стиле руководства  некоторые участники стремятся "протащить" свои проекты, действуют напористо. При таком ведении совещания  руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует  свое мнение категорично, не допуская возражений.

    Авторитарное  ведение совещание допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это возможно в том случае, если необходимо как  можно быстрее принять решение.

    Психологи утверждают, что оба стиля поведения - дипломатический и авторитарный - могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания  следует отнести к нежелательным  исключениям, особенно если с его  участниками придется работать и  дальше.

    Виды  служебных совещаний

    Прежде  всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь  с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться  для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы (о  чем могут свидетельствовать  частые совещания), проявления руководителем  собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т.д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания. Во-вторых, руководитель должен определить вид  совещания, которое он планирует  проводить.

    По  своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными.

    Инструктивное (информационное) совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух.

    Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

    Проблемное совещание является наиболее сложным его видом. Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации. Проблемное совещание посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации.

    Таким образом, деловые (служебные) совещания  являются одной из важнейших форм управленческой деятельности и занимают огромную часть времени в современном  бизнесе. Деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. Эти  моменты будут рассмотрены в  следующих главах контрольной работы.

    Особенности подготовки служебного совещания

    Подготовка  совещания начинается с определения  необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время  обоснования необходимости совещания  менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и  своевременного решения.

    При подготовке совещания нужно, прежде всего, определить степень его необходимости  и постараться сократить по возможности  его длительность. Для этого можно  рекомендовать выполнить несколько  этапов подготовительных работ, которые  укажут на степень предварительной  проработанности выносимых на обсуждение проблем. Эти этапы включают:

1. подготовку нескольких вариантов проектов решений по вопросам, предполагаемым к рассмотрению на совещании;
2. рассылку проектов решений заинтересованным и компетентным в предлагаемых вопросах подразделениям и специалистам с просьбой дать свое заключение к установленному сроку. Это заключение должно включать или принятие одного из проектов решения, или предложения по корректировке одного из приемлемых его вариантов, или собственную трактовку нового решения;
3. обработку полученных от подразделений или отдельных специалистов заключений по проектам решений и проработку вопроса о необходимости проведения совещания.

    Совещание при таком подходе следует  признать целесообразным, если мнение большинства заинтересованных и  компетентных сторон не сводится к  одному из предложенных вариантов решения  проблемы.

    Совещание имеет смысл, если есть необходимость  в обмене информацией; выявлении  мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения  относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все  альтернативы проведения совещания: решение  высшего руководителя; возможность  решения вопроса по телефону; селекторное  совещание возможность объединения  с другими (плановыми) совещания. И  если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно  проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После  того, как принято решение о  необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

    Во  время подготовки повестки дня необходимо определить:

    1) тему соответствующего совещания  и содержание обсуждаемых проблем;

    2) условия, которые должен удовлетворять  конечный результат совещания,  для определения цели совещания;

    3) кто и какую подготовительную  работу должен проводить (целесообразно  создать рабочую группу для  формирования повестки дня, проведение  предварительных совещаний в  подразделениях).

    Залогом успешного совещания является разработка подробной повестки дня и регламента. Правилом организации управления и  этики служебных отношений должна стать обязательная предварительная  рассылка участникам совещания повестки дня с указанием круга намечаемых к обсуждению проблем, ответственных  за их подготовку и примерного регламента. Кроме того, нормой этики деловых  отношений следует считать предварительную  рассылку краткой письменной информации по существу рассматриваемых на совещании  вопросов.

    Недопустимо, если подобной рассылкой будет заниматься человек, некомпетентный в выносимых  на совещание проблемах, - это заведомо снижает ощущение его актуальности.

    Основные  ошибки, которые допускаются при  формировании повестки дня: отсутствие главной темы совещания (не позволяет  обеспечить их точное разграничение  и соответствующее аналитическое  обеспечение); участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками; увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей; отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь "вечной" проблемы (например, вопросы снабжения и т.п.).