Вертикальная интеграция в продовольственном комплексе России (деятельность агрохолдингов)

Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса. Этому должны способствовать:

- экономия в издержках;

- отход от рыночной  стоимости в интегрируемых производствах; 
- улучшение контроля качества; 
- защита собственной технологии.

Однако вертикальная интеграция имеет и отрицательные  стороны. Наиболее важными из них  являются: 
- излишние издержки; 
- потери при быстрой смене технологий; 
- потери при непредсказуемости спроса.

Вертикальная интеграция может увеличить издержки, если компания использует собственное входное  производство при наличии внешних  дешевых источников снабжения. Это  может происходить и из-за отсутствия конкуренции внутри компании, что  не побуждает ее дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производства.

При резком изменении  технологии возникает риск привязки компании к устарелой технологии. При постоянном спросе более высокая  степень интеграции позволяет более  надежно защитить и координировать производство продукции. Когда спрос нестабилен и непредсказуем, такая координация при вертикальной интеграции затруднена. Это может привести к росту стоимости управления. В этих условиях узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная.

Следует отметить, что  узкая интеграция позволяет снизить  затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет  компании расширить вертикальную интеграцию (рис.13).

В общем случае, однако, хотя узкая интеграция может снизить  затраты на управление, она не может их устранить полностью, и это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции, исходя из рентабельности компании.

Вертикальная  интеграция

Вертикальная интеграция возникает в цепочке поставщик - производитель - потребитель в том случае, когда производитель продукции в той или иной форме сращивает производство с каким-либо поставщиком сырья и материалов или с каким-либо потребителем своей продукции.

Вертикальная интеграция имеет следующие выгоды:

o      согласование производственных процессов и экономия на операционных издержках

o      преимущественный доступ к сырью и материалам в случае интеграции с поставщиком, что снижает риски взаимодействия с поставщиками

o      доступ к регулированию спроса в случае интеграции с потребителем продукции

o      более широкий контроль элементов создания цепочки ценности продукта, прежде всего качества

o      доступ к более выгодному бизнесу, если отрасль поставщика или потребителя более привлекательна

o      в некоторых случаях вертикальная интеграция открывает доступ к новым технологиям, сетям продвижения товара на рынок и т.д.

Вместе с тем, вертикальная интеграция имеет недостатки:

o      возникновение дополнительных операционных издержек из-за увеличившейся сложности бизнеса

o      интегрированные фирмы могут быть менее чувствительны к изменениям цены на рынке, иметь слабый контроль издержек, что, в конце концов, ведет к снижению конкурентоспособности

o      возникает проблема внутренних цен

o      снижает гибкость компании

Реализация стратегии  вертикальной интеграции связана с  решением проблем слияния и поглощения компаний. Эту часть мы рассмотрим как самостоятельную стратегию.

Минусы  и плюсы вертикальной интеграции 
 
Условия выживания обрекают вертикально-интегрированные компании на максимализм: либо ты монополист, либо тебя нет.

У каждого здравомыслящего  руководителя есть два сокровенных  желания. Первое: завалить своим продуктом  – скажем на вскидку, утюгами –как минимум половину российского рынка и, так уж и быть, треть мирового. Второе (которого они стесняются): держать под личным контролем все стадии производства, чтобы на выходе рождалось simply the best, Тине Тёрнер подарить не стыдно. В народе это называется "властная вертикаль". 
К отправлению таких естественных потребностей, собственно, 
противопоказаний нет.  
Известен и алгоритм действий. За последние 15 лет он отточен, как утюг. 
Итак, долго ли, коротко ли, но на кругленькую инвестиционную сумму создается так называемое вертикально интегрированное предприятие, цепочка фирм, выполняющих как положено все действия по созданию идеального гладильного прибора – от выплавки металла и формовки пластмассы до продаж и замены спирали по рекламациям. Дальше предстоит поделиться с потребителем радостью: знакомьтесь, сверхутюг! Гладит огонь, воду и медные трубы.  
Но, к сожалению, фанфары победу вряд ли протрубят. И вожделенную монополию автору последнего слова техники таким способом не получить. И не только потому, что конкуренция в сегменте супербытовой техники супервысока. 
 
Вертикальные нюансы. 
Тут мы обратимся к самой природе "властной вертикали". 
Вертикально интегрированные компании не бывают маленькими. Создание продукта с нуля до его продажи требует недюжинной мощности. А условия выживания обрекают вертикальщиков на максимализм: либо ты монополист, либо тебя нет.  
(Собственно, без temporary monopoly – т. е., хотя бы на полгодика – обычно вообще трудно говорить о мало-мальски заметном прорыве на рынке). 
Вертикальные компании перспективны в условиях ценовой конкуренции, если лидерство достигается за счет снижения издержек "сверху" – создания сбытовой сети, или снизу – производства сырья и материалов. Опять же, это знакомо: существовать такая компания может в условиях все той же монополии. Желательно, не завоеванной, а вовремя купленной в кремлевских кулуарах. 
 
 
Справка 
В экономике, если верить словарям, под вертикальной интеграцией понимается "производственно-организационное объединение, слияние, кооперация, взаимодействие предприятий, связанных общим участием". 
В этой статье, не углубляясь в тонкости экономической терминологии, под вертикально интегрированным предприятием мы будем понимать объединенные единым собственником бизнес-единицы, составляющие технологическую цепочку или ее фрагмент.  
Под вертикальной интеграцией будут подразумеваться разные формы взаимодействия и объединения предприятий в рамках одной технологической цепочки, как с потерей финансовой и/или хозяйственной независимости, так и без. 
 
По мнению некоторых экспертов, вертикальная интеграция для цивилизованного мира – день вчерашний. Бич вертикальной интеграции – глобализация и специализация – сделали свое дело: наиболее динамично развивающейся формой организации бизнеса становится сетевое предприятие. Почему в мире происходит отказ от вертикальных компаний в пользу горизонтальных? Одна из причин – сильно возросшая динамика экономических процессов. Огромный заструктурированный хозяйствующий субъект, застрявший разными частями тела во всех слоях национальной экономики – от добычи полезных ископаемых, через их переработку и производство продукта, до продажи конечному потребителю, – не в состоянии вовремя отреагировать на изменения среды. Россия же как интегрировалась вертикально, так и продолжает, причем нарастающими темпами. С чего это вдруг? На самом деле, для популярности у нас вертикальных, иерархических структур есть масса причин, связанных и с российской спецификой и со спецификой отдельных отраслей и типов товаров. 
 
 
Вертикальный бизнес-план. 
Как мы уже намекали, чтобы начинать с вертикально-интегрированного предприятия сразу, надо иметь очень много денег. И (или) ресурс, обеспеченный спрос лет на 100 вперед. Вот почему две трети действующих российских вертикальных структур относятся к сфере нефте- и газодобычи: по пути от скважин они обрастают заводами по переработке сырья, бензозаправками, газовыми станциями, трубопроводами, логистическими комплексами и мощными управленческими структурами. Без нефти и газа мир долго не протянет, а мы как-никак занимаем второе место по размеру залежей полезных ископаемых и третье по степени продуктивности их добывания (при этом обладатели золотых и серебряных медалей в этом виде спорта могут вволю принимать запрещенный демпинг, а у наших жидкоатлетов от демпинга ножки подкашиваются). Оставшаяся треть вертикально интегрированных предприятий – российские подразделения мощных иностранных корпораций, производящих товары всенародного потребления. Виновник их появления – наш таможенный кодекс, обкладывающий чужих недетскими налогами. Примеров хватает. Возьмем в качестве такового чаеразвесочную фабрику в Ленобласти. На Цейлоне или в Индонезии рабочая сила дешевле и честнее, налоги ниже, продукция растет ближе. Однако таможенная пошлина составляет 5% на "балк" – чай в мешках и 15% на фасованный чай. Чаефабриканты подсчитали количество потребляемого Северо-Западом России чая, поняли, что спроса явно хватит на сто лет (помните – есть и ресурс, и спрос?). Поэтому выгодно на 10% разницы организовать строительство и содержать местное производство, а заодно окупать дорожные расходы. Табачная фабрика в той же Ленобласти, понятное дело, создана по тем же коммерческим соображениям. Но на достигнутом не останавливается. Материнская компания вкладывает 240 миллионов долларов в расширение производственных мощностей, приличная часть этой суммы приходится на строительство нового цеха по производству "взорванного" табака для легких и суперлегких сигарет. Ранее этот сорт привозили из-за рубежа. Сегодня, опять же, дешевле взрывать табак ближе к рынку, нежели тратиться на доставку. Итак, здесь мы тоже видим вертикальную интеграцию, где вершина теряется в заоблачных высотах. С точки зрения создания двух-трех сотен доп. рабочих мест и пополнения наших бюджетов платежами за воду и электричество такая политика весьма интересна. С точки зрения полноценной работы отечественной промышленности – едва ли.  
 
 
Вертикальная атака  
В целом же вертикальная интеграция – явление, характерное для компаний, завершивших стадию первоначального роста. Первоначальный рост – это горизонтальный захват пустующей части рынка, распространение в запланированной нише, увеличение оборота, рост числа клиентов. По исчерпании возможностей горизонтального роста включаются дополнительные механизмы развития, один из которых – это и есть вертикальная интеграция ради снижения издержек с целью удержать занятые позиции. Так торговые фирмы обзаводятся собственным производством: не только из-за соображений таможенной политики. Пример – компания "Текс", торгующая красками (и запомнившаяся удачной рекламой), которая создала собственное производство благодаря стремлению руководства сократить время ожидания поставок и упразднить возможные логистические накладки. И еще вариант – можно просто отыскать свободную нишу, стать первым, кто ее (гм) заполнил и не собирается в ней ужиматься. Наглядный пример – всем известная "IKEA", которая на протяжении десятилетий сама валит лес, сама пилит доски, сама делает в достаточных количествах достаточно дешевую мебель и сама же ее продает. Заметьте, продает не себе. Но сыскать свободную нишу не легче, чем найти свободную нефтяную скважину.  
 
Вертикальные люди 
Ну и что с того, – скажете вы, – что мы, гг. А. и Б., не сидим на трубе и не кормим иностранного олигарха? Ну, не свезло. Но мы сами хотим делать свои утюги и ничего не боимся. Мы нашу, мы новую вертикаль построим и с вершины неоднократно плюнем на всех.  
А бояться надо. И вот чего (по пунктам).  
 
Пункт раз. С одной стороны, вертикально интегрированное предприятие очень удобно: это позволяет иметь внутренние цены без коммерческой наценки по всей охваченной длине технологической цепочки. Получая у себя же сырье, его можно перерабатывать и продавать собственной сбытовой сети. Это преимущество работает до тех пор, пока внутренние цены ниже рыночных (см. "нефть"). В противном случае проще взять продукцию на рынке и не загружать менеджмент лишними проблемами по управлению дополнительными предприятиями. 
 
Пункт два. На первый взгляд кажется, что создание цепочки собственного производства и сбыта раз и навсегда решает проблемы "хочу продать" и "где купить".  
На самом деле это не так.  
Для этого нужно, чтобы производственные мощности идеально стыковались с возможностями сбытовой сети. Рыночная конъюнктура постоянно меняется, и все равно приходится либо "пристраивать" излишки произведенного, либо закупать продукцию по рыночным ценам в случае нехватки своей. Если производственная часть интегрированной структуры состоит из нескольких уровней, то, возможно, пристраивать придется полуфабрикаты и промежуточные продукты, что уже труднее. 
Типичный пример – компании-дистрибьюторы, которые на определенном этапе решают производить товар сами.  
 
Пункт три. Жизнь у руководства вертикально интегрированной корпорации безусловно веселее и куда разнообразнее, чем у одноуровневой фирмы. Одно дело – следить, чтобы одна компания была конкурентоспособна в своей сфере: торговая была бы популярна больше других среди покупателей, а производственная давала бы товар отличного от других качества. Совсем другое дело – добиваться конкурентных преимуществ бизнес-единицы или подразделения на каждом высотном уровне на всем поле деятельности компании. Количество уровней в иерархии совпадает с тем количеством конкурентных рынков, которые придется завоевывать. 
Итак, для занятия лидирующего положения на рынке придется занять лидирующее положение на каждом уровне, что практически нереально. Сбой на одном уровне (например, изменение цен на сырье или появление сильного конкурента со своими ресурсами) приводит к перетряхиванию всей цепочки снизу доверху, причем чем больше субъект, тем дольше его трясет. 
Между тем горизонтальная интеграция отлично работает в тех областях, где наиболее важно лидерство по продукту: по качеству, потребительским свойствам, функциональности, модности, популярности торговой марки. 
 
Пункт четыре. Общий и единственный поставщик, как и всякий дополнительный уровень вертикальной интеграции, заменяет одну из переменных в производственной функции на константу, лишая бизнес одной степени риска… и одной степени свободы одновременно. Если в суперутюг потребовалось вставить манерные позолоченные винтики, свободное – горизонтально-интегрированное предприятие тут же расторгает договор с одним поставщиком и находит другого, с винтиками нужной позолоченности. В нашем же случае придется модернизировать собственное производство. 
 
Пункт пять. Когда проблема несоответствия прибыльности и перспективности бизнес-единиц разного уровня внутри одного вертикально интегрированного предприятия усугубляется, оно разваливается. "Развод в большой семье" сопровождается выбрасыванием детей в форточку: руководство так или иначе выводит из состава компании лишние неприбыльные службы – ремонтные предприятия, учебные центры, транспортные цеха... За это надо платить: суперутюги действительно станут общенациональным достоянием, обиженные ремонтники расскажут все технические ноу-хау в подробностях конкурентам. А бывшие родные, ныне вольные производства могут "прокатить" вас с заказом в пользу другой организации, предложившей более выгодные условия.  
Есть запасной вариант вертикальной интеграции – хозяйственное взаимодействие. Или – использование долгосрочных контрактов, не подразумевающих финансового взаимопроникновения, холдингования и проч. 
 
Вертикальный маркетинг 
Один из динамично развивающихся вариантов долгосрочных контрактных взаимодействий – это private labeling, так называемые "частные марки" – синтез преимуществ вертикальной интеграции и сетевой торговли. Принцип их успеха прост: "Свой брэнд всегда дешевле". Суть идеи – в использовании товара с реальной производственной стоимостью без "виртуальной", маркетинговой составляющей. 
Инициаторами внедрения частных марок выступают торговые компании. Они отказываются покупать брэндованные товары по отдельным продуктовым направлениям и создают собственные. 
Механизм следующий.  
Анализируем: какой товар лучше продается, что на это влияет: качество, цена, упаковка, реклама? Если влияют цена и качество – то тут есть, где объявить партизанскую войну брэндованным оккупантам: начать производство нового товара со сходными характеристиками. Продукт (рецептура, упаковка, этикетка) разрабатывается совместно с производителем, с которым и заключается договор.  
Так на свет появляется еще один новый брэнд – не беда, что вне данной торговой сети вы нигде его не увидите. В этом есть свой шарм: эксклюзивность продукции сводит вероятность подделки к бесконечно малым величинам. Гарант качества и основной маркетинговый механизм продвижения – сами магазины сети. Спрос на данные товары всегда высок, потому что они дешевы – без ущерба качеству. Снижение цены достигается за счет уменьшения не связанных с производством расходов. 
Если рост продаж идет за счет рекламы – проверьте: не временное ли это явление? Возможно, этот товар не заслуживает уважения. 
К тому же торговая сеть получает напрямую от производителя заранее оговоренные товары нужного качества в нужном объеме, не загружая себя производственными проблемами. Производитель, в свою очередь, имеет гарантированный канал сбыта, не занимается продвижением товара и максимально загружает свободные мощности. А покупатель платит только за содержимое, не тратя свои деньги на обертку и имя.  
Например, в Москве глазированные сырки "Перекресток" в аналогичном супермаркете стоят на 15% дешевле, чем все остальные, не страдая качественными отличиями. Известно, что имя на вкус не влияет, а бумагу мы не едим. 
Многие используют этот тезис даже в рекламе… собственной торговой марки. 
 
Вертикальный рост  
Как мы уже говорили, вертикальная интеграция часто рассматривается как наглядный вариант стратегии роста.  
На любом успешно работающем предприятии рано или поздно появляются свободные средства, которые можно инвестировать в расширение рынка сбыта или производства, в развитие новых проектов или инновации.  
В том числе можно приобретать предприятия, расположенные "сверху" и "снизу" от основного по технологической цепочке. Иногда приобретение предприятия происходит ради находящегося у него в собственности ценного актива, от уникального патента до непродающегося здания. 
Если есть свободные средства, всегда приятно воспользоваться ими "с умом", для улучшения работающей фирмы. Но от ума, как известно, бывает горе. Любому руководителю, прежде чем "растягивать" сферу своей деятельности в вертикальном направлении, стоит "семь раз отмерить" и ответить себе на следующие вопросы: 
1. Какова была изначальная цель вертикальной интеграции? 
2. Нужны ли жесткие финансовые и хозяйственные связи между предприятиями, или удобнее будет ограничиться "виртуальной корпорацией"? 
3. Будут ли приобретены ценные материальные или нематериальные активы, которые нельзя приобрести другим путем? 
4. Будет ли достигнута экономия на издержках? 
5. Как это скажется на качестве производимой продукции? 
6. Будут ли получены дополнительные преимущества от стабильности поставок или, наоборот, будет утрачена необходимая гибкость? 
7. До какой степени вертикализация структуры повлияет на скорость принятия решений и на скорость реакции на изменение рыночной конъюнктуры? (в том, что она повлияет, можно не сомневаться). 
8. Есть ли команда управленцев, способная взять на себя новые предприятия? 
 
Вертикальный конец 
К сожалению, стать чисто русским монополистом мало кому удастся. Причина тому одна: недолговечность вертикальной интеграции.  
Сегодня – время конкуренции качества. Люди покупают не дешевые и не позолоченные, но гладящие утюги. Сумеет ли молодое предприятие быстро создать, раскрутить продукт дешевый, полезный, да еще и отличающийся в лучшую сторону от импортных образцов? Вопрос не из легких. Ответьте на него честно. И помните: даже у Наполеона сначала был Париж, потом – Москва, а потом… остров Святой Елены.