Управленческие решения и полномочия руководителя

Тем не менее, важное место  занимают и устные решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

Еще одной формой решений  являются решения, применяющиеся в  автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные  документы, перфокарты, различные магнитные  носители.

Классификация решений по характеру целей и длительности действий.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические решения  являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности  и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Классификация решения по алгоритму.

Запрограммированные решения. Запрограммированные решения –  это есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются  при решении математического  уравнения. Как правили, число возможных  альтернатив ограничено, и выбор  должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Руководителю очень важно иметь уверенность  в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна  и желательна. Очевидно, если запрограммированная  процедура становится неверной и  нежелательной, решения, принятые с  ее помощью, будут неэффективными, а  руководство утратит уважение своих  работников и тех людей вне  организации, на которых принимаемые  решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи  с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает  людей, которые должны применять  эту процедуру.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются  в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. Даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Классификация решений по основаниям.

Интуитивные решения. Чисто  интуитивное решение – это  выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее  решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек  делает выбор. То, что мы называем озарением  или шестым чувством, и есть интуитивные  решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию  к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может  сработать снова не хуже, чем прежде.

Рациональные решения. Главное  различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается  в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение  обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Классификация решений по содержанию задачи принятия решений  и степени охвата объекта управления.

По признаку содержания задачи принятия решений различают: экономические, организационные, технические, технологические, политические. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

В зависимости от степени  охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие  решения:

- общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;

- частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

- локальные, принимаемые  в отношении какого-либо отдельного  элемента организационно-экономической  системы (например, отдела, цеха). Эти  решения не затрагивают деятельность  всей системы, однако для коллектива  той подсистемы, в отношении которой  они принимаются, они могут  носить характер общих или  частных решений.

Классификация решений по организации.

Организация разработки и  реализации управленческих решений  базируется на выборе приоритета в  индивидуальном или коллегиальном  подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения.

Групповой подход к разработке управленческих решений характеризуется  большей обоснованностью, меньшим  числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к  его выполнению.

Классификация решений по повторяемости выполнения.

Повторяемость выполнения управленческих решений важна для правильной установки нормы управляемости  в компании. Повторяемость определяется масштабом компании и степенью разделения управленческого труда. Однотипные управленческие решения имеют общую  предметную область (экономика, технология). Разнотипные управленческие решения  имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров. Эти  управленческие решения требуют  большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно  меньше однотипных.

Классификация решений по прогнозируемым результатам.

Прогнозируемые результаты реализации управленческих решений  могут быть предсказаны либо с  достаточной точностью, либо с вероятностным  исходом. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек  по разным направлениям — иногда последовательно, иногда параллельно. От понимания исполнителями  задания и их профессионализма зависит конечный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

Классификация решений по характеру разработки и реализации.

Характер разработки и  реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято  различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения принимают  менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения  принимаются руководителями, которые  легко генерируют самые разнообразные  идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует  проверить, уточнить и оценить. Решения  поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются  «с наскока», «рывками». Инертные решения  — результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные  и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные  решения принимаются без тщательного  обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах.

Классификация решений по числу критериев.

Определение числа критериев  для оценки вариантов (альтернатив) управленческих решений — довольно трудная задача. В качестве критериев  могут быть такие параметры, как  уровень комфортности на рабочем  месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции  и т.д. Простые управленческие решения  обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные  — по нескольким.

Классификация решений по направлению воздействия.

Направление воздействия  управленческих решений чаще всего  идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании. Руководители имеют  соответствующие полномочия принимать  решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является открытой для внешней среды системой. Поэтому  руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней среде — работа с клиентами и партнерами, —  должен уметь разрабатывать и  реализовывать управленческие решения  среди равных себе людей. Здесь требуются  новые подходы и технологии.

Классификация решений по глубине воздействия 

Глубина воздействия управленческих решений определяется количеством  уровней управления, для которых  данное решение обязательно. Так, руководитель может реализовать управленческие решения только на уровне цеха или  отдела — это одноуровневая глубина  воздействия. Если же управленческие решения  кроме цехов и отделов будет  обязательно для заместителей руководителя, то это многоуровневое воздействие.

Классификация решений по ограничениям на ресурсы 

Практически любое решение  имеет ограничения на ресурсы  и параметры. Эти ограничения  носят как объективный, так и  субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, законодательством Российской Федерации, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, производимого продукта, соотношения спрос—предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения.

Существует группа решений, которые принимаются в условиях изобилия ресурсов, при котором на них нет ограничений.

Таким образом, традиционными  видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует управленческие решения, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с системой управления; оказание управленческой консультации.

В настоящее время в  современных организациях введена  должность руководителя информационной службы, подчиняющегося непосредственно  генеральному директору для общего управления информационными ресурсами  компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Личность и деятельность руководителя

Главные роли, которые в  процессе производства, выполняет руководитель принято делить на три группы. К первой относят: межличностные, где человек выступает в качестве: 1) главного руководителя (глава организации, наделённый правовой и социальной властью); 2) лидера (осуществляет все управленческие функции, отвечает за подбор, расстановку, воспитание и мотивацию работников); 3) связующего звена – посредника (осуществляет переписку, участвует в совещаниях, презентациях, выставках, контактирует с внутренним и внешним окружением организации). Ко второй: информационные роли. Здесь руководитель - это: 1) приёмщик информации (поиск, сбор, обработка информации, работа с периодическими изданиями и др.); 2) распространитель информации (передаёт её внутри организации, используя разные способы передачи); 3) представитель (передаёт информацию во внешнюю среду, выстраивая взаимоотношения со сторонними организациями, клиентами, партнёрами и т.д.). К третей группе ролей относятся роли, связанные с принятием решений: 1) предприниматель (ищущий повышения эффективности предприятия, разрабатывающий стратегию развития основных направлений деятельности компании); 2) устраняющий нарушения (выступающий координатором деятельности подразделений, в том числе в кризисные периоды); 3) распределитель ресурсов (отвечает за распределение ресурсов организации, участвующий в формировании бюджета, программы работы предприятия); 4) ведущий переговоры ( представляет компанию на всех переговорах).

Все перечисленные роли взаимосвязаны  и взаимозависимы. В комплексе  они определяют содержание и объём  работы руководителя независимо от характера  организации. Руководители непрерывно меняют свои роли в зависимости от вида проблем и складывающихся ситуаций. У каждого руководителя один вид  ролей может преобладать над  другим.

«Каждый человек ежедневно  играет определённые роли, каждый старается  найти в изменчивой ситуации именно ту роль, которая поможет ему лучше  приспособиться, адаптироваться к требованиям  общества, облегчить контакты с другими  людьми. Эти роли могут вступать в конфликт между собой, но совершенно очевидно, что человек обязан их глубоко знать и уметь вжиться  в каждую из своих ролей», - пишет  Кнорринг. [11; с.110].

Вспомним Уильяма Шекспира: «Весь мир - театр, в нём женщины, мужчины- все актёры. У них есть выходы, уходы, и каждый не одну играет роль…».

«…Искусство управления, весь опыт человеческого общения учат избегать стереотипов поведения, раз  и навсегда избранных актёрских  масок, быть всегда другим, неожиданным, если изменилась ситуация. Сегодня, на вечеринке у друзей, он холерик с « быстрой, эмоциональной реакцией; на совете директоров - флегматик «медлительный, уравновешенный»; а на любовном свидании - сангвиник, живой и мягкий в общении. В этом-то и притягательность неординарного человека, в его нестандартности, непредсказуемости, хотя заложенная природой склонность человека определённым лишь ему характерным реакциям на внешний мир, несомненно, меняется» - пишет Кнорринг в «Искусстве управления».