Строительство гостиничного комплекса Звезда

Альтернативой представленному организационному плану может служить привлечение кредитных ресурсов по ставке до 12% годовых, необходимых для финансирования оснащения построенного здания.

Юридические аспекты организации и функционирования возведенного объекта определяются действующим законодательством Российской Федерации.

5.2.Структура управления

Цель данного раздела – разработка системы управления компанией, направленной на максимально эффективное достижение поставленных задач.

Сформулируем требования к системе управления:

                    адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы;

                    восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;

                    способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;

                    жесткий контроль над исполнением управленческих решений и организации системы отслеживания результатов данных решений;

                    соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

                    соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

                    разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников с целями и задачами фирмы.

На рисунке 5.1 приведена предварительная схема построения организационной структуры, основанная на реализации необходимых функций.

Приведем краткие комментарии к схеме.

Совет директоров формируется на собрании учредителей акционерного общества и осуществляет общий контроль над деятельностью управляющей компании.

Управляющая компания осуществляет оперативное руководство гостиничным центром (на роль управляющей компании может претендовать фирма уже имеющая опыт работы в данном бизнесе).

При развитии проекта конкретная схема построения бизнеса будет уточняться совместно с инвестором.

6.ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТА

Результаты расчетов приводятся в табличной форме и вынесены в Приложение 2. Расчеты производились на период 10 лет в ежегодном разрезе.

Приведем краткие комментарии к расчету финансовых показателей.

6.1.Необходимые капиталовложения, их динамика и структура

Общие затраты на реализацию проекта составляют 540 млн., вкладываются в течение первых двух лет и формируются за счет акционерного капитала.

Заемные средства для реализации проекта в данном варианте не привлекаются (альтернативный вариант – привлечение кредитных ресурсов в размере 240 млн. по ставке 12% годовых).

6.2.Анализ эффективности вложений

1. Издержки производства (рис.6.2.):

                    эксплуатационные расходы (540’000’000 в год);

                    амортизация здания начисляется исходя из начального срока эксплуатации (50 лет) – 2% годовых;

                    заработная плата персонала (108’ 000 в 2010 год (1-й год эксплуатации) – 300 человек при среднемесячной заработной плате 30000), в дальнейшем планируется увеличение среднемесячной заработной платы на 10% ежегодно;

Начисления на заработную плату (400’000 в первый год эксплуатации) – 38,5% от фонда заработной платы.

Дополнительные доходы за счет инициированных гостиничным комплексом видов бизнеса (рестораны, оздоровительный центр, сауны, бар…) – 30 % дохода гостиницы (40’734’000 руб. в год).

2. Динамика финансовых потоков показывает, что в любой момент времени Компания может отвечать по своим обязательствам.

3. Результаты по проекту (коэффициент дисконтирования в расчетах принят на уровне 8% в год):

                    аккумулированные результаты от реализации проекта (рис.6.5.);

Из последнего представленного графика видно, что срок начала возврата средств – 2012 г. (второй год с начала реализации проекта) и срок окупаемости 7 лет (с учетом дисконтирования – 9 лет).

Аккумулированная дисконтированная прибыль составляет 45’466’000 руб.

7.СТРУКТУРА РИСКОВ И МЕРЫ ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ

7.1.Основные факторы риска

Главными факторами, порождающими основные риски реализации проекта и создающими реальную угрозу существованию компании, являются:

1.                  переход от государственного финансирования к совместному финансированию объекта с коммерческими структурами (изменение статуса и организации проведения работ);

2.                  высокие темпы намеченного роста услуг (постановка принципиально нового бизнеса);

3.                  рынок занят другими, в настоящее время более сильными конкурирующими организациями необходимы неординарные усилия для завоевания рыночной ниши за полгода - год.

7.2.Структура и анализ рисков и меры по их минимизации

7.2.1.Политические риски

Связаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского, земельного и других законодательств в РФ, отсутствием поддержки или противодействием правительства и т.п.

Меры по снижению риска:

                    выработка внутренней налоговой политики;

                    формирование деловой внешней среды (партнеры, консорциумы, финансово-промышленные группы);

                    активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами;

                    придание учреждению статуса медицинского.

7.2.2.Юридические риски

Связаны с несовершенством законодательства, нечетко оформленными документами, неясностью судебных мер в случае разногласий учредителей (например, в иностранном суде и т.п.), затягивание сроков Подрядчиком.

Меры по снижению риска:

                    четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;

                    привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в этой области;

                    выделение необходимых финансовых средств для оплаты высококлассных юристов и переводчиков.

7.2.3.Технические риски

Связаны со сложностью проведения работ и отсутствием на настоящий момент технического проекта.

Возможно неполное использование оборудования и задержка во вводе технических систем.

Меры по снижению риска:

                    ускоренная проработка (или получение гарантий от поставщиков) технической увязки оборудования и технических комплексов;

                    заключение контрактов на условии «под ключ» с санкциями за неувязки и срывы сроков;

                    страхование технических рисков.

7.2.4.Производственные риски

Связаны в первую очередь с возможностью задержек ввода в эксплуатацию новых технических средств и недостаточно высокого качества предоставляемых услуг.

Оценку качества и рейтинга оказываемых услуг невозможно сделать с достаточной степенью точности и поэтому есть риск, что она может быть недостаточно высокой.

Потенциал выпуска качественных услуг в перспективе высок.

Существенным риском может явиться отсутствие высоко квалифицированного персонала (по оказанию гостиничных услуг).

Меры по снижению рисков:

                    четкое календарное планирование и управление реализацией проекта;

                    ускоренная разработка дизайн концепции, включая критерии качества;

                    разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах ее создания;

                    обоснование и выделение достаточных финансовых средств для приобретения высококачественного оборудования;

                    подготовка квалифицированных кадров (в том числе за рубежом).

7.2.5. Внутренний социально-психологический риск

При становлении данного вида бизнеса могут возникнуть следующие социально-психологические риски:

                    социальная напряженность в коллективе;

                    дефицит, текучесть профессиональных кадров;

                    наличие деструктивной позиции.

Меры по снижению риска:

                    подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при необходимости – обучение;

                    выработка механизма стимулирования работников, включая участие в результатах работы Компании;

                    система сквозной многоуровневой информированности коллектива и управленцев;

                    разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты труда.

7.2.6.Маркетинговые риски

Связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии, ошибками в ценовой политике и т.п.

Задержки выхода на рынок могут быть вызваны как производственно-техническими причинами, рассмотренными выше, так и неготовностью компании эффективно реализовать и продвинуть на рынок свой технический, производственный, художественный и другой потенциал, что требует соответствующей мировым стандартам маркетинговой программы и реализующей ее службы.

Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы маркетинговых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач низкая. В то время как для фирмы, ставящей целью отвоевать часть рынка у конкурирующих фирм, маркетинговые задачи должны быть перво приоритетными.

Анализ конкурентов показывает, что конкурентная борьба будет жесткой, конкуренты имеют ряд преимуществ. В связи с этим необходимо тщательно осознать свои главные преимущества и сфокусировать на них основные усилия и ресурсы.

Меры по снижению риска:

                    создание сильной маркетинговой службы;

                    разработка маркетинговой стратегии;

                    разработка и реализация продуктовой (ассортиментной) политики и подчинение ей деятельности всех подразделений (например, путем разработки и использования технологии управления по результатам);

                    разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий;

                    проведение полного комплекса маркетинговых исследований и т.п.

7.2.7.Финансовые риски

Связаны в первую очередь с обеспечением доходов, зависящих в первую очередь от рекламы, а также с привлечением инвестиций.

Рабочий вариант финансового плана (Приложение 1) предполагает, что основные финансовые поступления обеспечиваются за счет использования номеров. Снижение цены или загрузки номеров гостиничного комплекса приводит к серьезным трудностям по реализации проекта.

Меры по снижению риска:

                    неотложное проведение исследований требований потребителей услуг;

                    разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах их создания;