Стратегія лідерства за витратами

     ВСТУП 

     У процесі подолання п'яти чинників конкуренції можна скористатися трьома потенційно успішними загальними стратегічними підходами:

1. найменші сукупні витрати;
2. диференціація;
3. зосередження.

     Перша із стратегій, найпоширеніша в 1970-х  роках через популяризацію концепції кривої досвіду, — прагнення досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політиці економії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торговельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна велика частка уваги менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в порівнянні з конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами. У цьому і полягає актуальність даної теми.

     Мета  роботи — дослідити способи досягнення стратегії лідерства за витратами та ознайомитись з прикладами її реалізації на практиці. Також систематизувати, поглибити і закріпити теоретичні знання курсу, розвити навички самостійного узагальнення і викладення даних літературних джерел.

     Основними завданнями роботи є:

• всебічне висвітлення теоретичних основ стратегії найнижчих сукупних витрат;
• розгляд прикладів практичного використання стратегії найменших сукупних витрат відомими компаніями.

Робота  складається зі вступу, двох розділів, висновків, списку використаних джерел.

     У вступі обґрунтовано мету реферату, актуальність теми, висвітлено її місце та роль серед інших тем курсу, коротко викладено зміст кожного розділу, охарактеризовано основні джерела літератури, які використовувались при написанні роботи.

     У першому розділі розглянуті теоретичні основи стратегії найнижчих сукупних витрат: суть та способи досягнення стратегії лідерства за витратами , серед яких управління внутрішньо фірмовим ланцюжком цінностей і використання резервів зниження витрат в окремих його ланках та Реорганізація ланцюжка цінностей підприємства, з виключенням найвитратніших ланок; умови ефективної реалізації стратегії лідерства за витратами; ризик, пов'язаний з найменшими сукупними витратами.

     У другому розділі містяться приклади практичного використання стратегії найменших сукупних витрат такими відомими компаніями як Nucor та ACX TECHNOLOGIES.

     У висновках підведено підсумки реферату.

     Проблеми  ефективного досягнення стратегії лідерства за витратами постійно перебувають у центрі уваги багатьох відомих учених. Значну увагу їм приділено в працях таких економістів: Петухов Д.В., Портер М.Е.,  Селезньова М.Г.,  Стрикленд А. Дж., Тищенко О.М., Томпсон А.А. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ НАЙНИЖЧИХ  СУКУПНИХ ВИТРАТ 

1. Суть стратегії  лідерства за витратами

 

     У процесі подолання п'яти чинників конкуренції можна скористатися трьома потенційно успішними загальними стратегічними підходами:

1. найменші сукупні витрати;
2. диференціація;
3. зосередження [ 4, c. 51].

Рис.1.1.1. Проблеми, напрямки та умови формування стратегій

бізнесу фірми [7, с. 171]

Таблиця1.1.1

Відмінні  риси різних варіантів конкурентних стратегій [11, с. 167]

     Іноді фірма може успішно дотримуватися  кількох підходів як своєї першочергової  мети, хоча, як ми побачимо далі, це не завжди можливо. Ефективне упровадження будь-якої з цих загальних стратегій, як правило, вимагає тотального зосередження та підтримувальних організаційних заходів, що розпорошуються у випадку існування більше однієї першочергової мети. Загальні стратегії є підходами до успішної боротьби з конкурентами в галузі; у деяких галузях структура означатиме, що всі фірми можуть одержати високі прибутки, тоді як в інших успішне застосування однієї із загальних стратегій може бути необхідним тільки для одержання прийнятної норми віддачі в абсолютному значенні [4, c. 52].

     Перша із стратегій, найпоширеніша в 1970-х роках через популяризацію концепції кривої досвіду, — прагнення досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політиці економії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торговельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна велика частка уваги менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в порівнянні з конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами.

     Становище низькозатратної компанії дає фірмі  прибуток вище середнього в галузі, незважаючи на наявність сильних  чинників конкуренції. Таке становище  захищає фірму від суперництва  конкурентів, оскільки її низькі витрати означають, що вона так само може одержувати прибутки після того, як конкуренти втратили свої прибутки в процесі боротьби. Становище низькозатратної фірми захищає її від впливових покупців, оскільки покупці можуть застосувати свій вплив лише для збивання цін до рівня найбільш ефективного конкурента. Наявність малих витрат гарантує захист від авторитетних постачальників, бо дає можливість гнучкіше впоратися із зростанням цін на ресурси. Фактори, що приводять до становища низькозатратної фірми, як правило, також створюють надійні вхідні бар'єри в показниках економії за рахунок масштабів чи в перевагах за рівнем витрат. Нарешті, це звичайно ставить фірму в сприятливе становище стосовно проблеми замінників порівняно з її конкурентами. Отже, становище низькозатратної фірми захищає її від усіх п'яти чинників конкуренції, оскільки торгування може тільки продовжувати зменшувати прибутки доти, доки не зійде зі сцени останній найсильніший конкурент, і оскільки найсильніші конкуренти першими постраждають під тиском конкуренції [4, c. 52].

     Досягнення  фірмою становища низькозатратної  часто вимагає володіння значною  часткою ринку чи інших переваг, таких як сприятливий доступ до сировини. Таке становище може також вимагати дизайну товарів, які було б нескладно виробляти, підтримання широкого асортименту споріднених продуктів для розподілу витрат та обслуговування всіх основних груп покупців з метою нарощення обсягу збуту. Водночас впровадження низькозатратної стратегії може потребувати значних попередніх капіталовкладень в устаткування, наступальне ціноутворення і витрати на старті з метою завоювати частку ринку. Велика частка ринку, в свою чергу, може сприяти економії при закупках, що й далі зменшує витрати. При досягненні низькозатратної позиції остання гарантує високі граничні прибутки, які можна заново інвестувати в нове устаткування та сучасні виробничі потужності, щоб досягти найменших витрат. Такі повторні інвестиції можуть бути передумовою досягнення фірмою становища низько затратної [4, c. 53].

     Ця стратегія дає кращі результати в ряді ситуацій.

1. Високий рівень цінової конкуренції. Виробники з низьким рівнем витрат знаходяться в більш вигідному положенні для ведення цінової конкуренції, зниження цін (для захоплення часткою ринку конкурентів), підтримки рівня прибутковості та виживання в умовах жорсткої цінової конкуренції.
2. Стандартний або придатний для широкого кола споживачів товар. Якщо продукти-конкуренти мають стандартний набір основних споживчих властивостей, то неминуча запекла конкуренція за ціною, від якої більше за інших страждають виробники з високим рівнем витрат [11, c. 176].
3. Неможливість диференціації товару. Якщо покупець не робить різниці між торговими марками, ціна стає головним чинником при ухваленні рішення про покупку.
4. Стандартне використання товару. Якщо товар відповідає найпоширенішим споживчим вимогам, то базова стандартна модель повністю задовольняє потреби покупців. У цьому випадку споживчі переваги визначаються ціною, а не особливостями або якістю товару.
5. Низькі витрати на зміну марки. Низькі витрати на перехід з одного товару на інший забезпечують споживачам більшу свободу вибору при пошуку оптимальної ціни. Лідеру за витратами простіше використовувати для утримання покупців політику низьких цін.
6. Співпраця з великими клієнтами, які вимагають зниження ціни. Виробники з низьким рівнем витрат мають запас прибутковості для укладення угод з крупними покупцями, оскільки навіть великим покупцям рідко вдається домогтися зниження ціни нижче рівня собівартості.
7. Новачки на ринку знижують ціни для залучення покупців і створення клієнтської бази. Компанія з низьким рівнем витрат може також знизити ціни, щоб утримати покупців і утруднити новому конкуренту проникнення на ринок. Свій запас прибутковості компанія використовує як бар'єр для проникнення на ринок нових конкурентів [11, c. 177].

 

2. Способи  досягнення лідерства за витратами

 

     Для досягнення лідерства по витратах сумарні  витрати фірми по всьому ланцюжку цінності повинні бути менше аналогічного показника конкурентів [3].

     Згідно  з М. Портером виявити слабкі і  сильні сторони підприємства неможливо, якщо розглядати підприємство в цілому, оскільки його конкурентні переваги формуються в ході багатобічної діяльності (в процесі проектування, виробництва, маркетингу, при виконанні допоміжних функцій.

Рис.1.2.1. Ланцюжок цінностей М. Портера [6, c. 81]

     У ланцюжку цінностей діяльність підприємства розподіляється на дві частини:

1. первинну (основну) діяльність (матеріально-технічне постачання, виробництво, маркетинг, збут);
2. вторинну (спрямовану на підтримку первинної діяльності: розвиток технологій, управління персоналом, управлінська інфраструктура).

     Кожний  із видів діяльності може служити  джерелом конкурентної переваги, тобто  сприяти зниженню витрат, створенню  бази для диференціації продукції і послуг тощо. Досліджуючи процес поступово, крок за кроком, можна визначити, де підприємство конкурентоспроможне, а де - вразливе. Удосконалення або виключення з ланцюжка цінностей окремих елементів дозволяє підвищити конкурентоспроможність підприємства. У процесі дослідження ланцюжка необхідно виявити, на які етапи створення цінності приходиться найбільша доля сумарних витрат. Зменшення витрат на основних етапах створення цінності означає отримання вагомої конкурентної переваги незалежно від того, спрямоване воно на зниження цін чи на зміцнення іміджу підприємства [6, c. 81].

     Лідерства за витратами можна досягти  двома  способами:

     1) перевершити конкурентів в ефективності  управління внутрішньо фірмовим  ланцюжком цінностей і використанні  резервів зниження витрат в  окремих його ланках;

     2) реорганізувати ланцюжок цінностей організації, виключивши найвитратніші ланки [3]. 

1. Управління  внутрішньо фірмовим ланцюжком цінностей  і використання резервів зниження витрат в окремих його ланках

 

     Величина  витрат фірми визначається станом витрат у кожній ланці її загального ланцюжка цінностей. Основні показники витрат, які визначають загальні витрати  в кожній ланці, діляться на дві категорії:

1. структурні показники витрат, які залежать в основному від економічної природи бізнесу, яким займається компанія;
2. функціональні показники, які залежать безпосередньо від того, наскільки успішно йдуть справи всередині фірми [10, c. 211].

     Рівень  витрат в кожній ланці ланцюжка цінності залежить від багатьох факторів.

1. Масштаб виробництва. Ефект масштабу виробництва може впливати на будь-яку ланку ланцюжка цінності. Економія від масштабу відбувається тоді, коли із зростанням обсягу виробництва продукції скорочуються витрати на неї або коли можна розподілити постійні витрати (наприклад, на НДДКР або рекламу) на більший обсяг реалізованої продукції. Ефективне управління видами діяльності, в яких використовується ефект від масштабу, — один з головних резервів скорочення витрат компанії. Наприклад, економії у виробництві можна досягти за рахунок скорочення асортименту товарів, збільшення партій товарів, скорочення кількості модифікацій товару, уніфікації вузлів і деталей. У глобальних галузях випуск великої кількості модифікацій товару для споживачів різних регіонів, замість продажу однієї стандартної моделі, збільшує витрати на одиницю продукції (через втрати часу на переналагодження виробництва, меншого розміру партій, неможливості досягнення оптимального масштабу виробництва). Економія від масштабу можлива також в маркетингу і продажу. Організація збуту за географічними регіонами дозволяє економити за рахунок зростання обсягу продажів на місцях, тому що продуктивність праці продавців зростає, якщо їм не треба їздити з місця на місце, обслуговуючи клієнтів, а організація продажів за асортиментом може призвести до втрат, оскільки продавцям доведеться витрачати час на переїзди між географічно віддаленими клієнтами. При збільшенні локальної або регіональної частки ринку скорочуються витрати на організацію продажів і маркетинг, а вихід на національний ринок чи освоєння нових регіонів дає втрати від масштабу до тих пір, поки кількість нових регіонів не забезпечить необхідне зростання продажів [11, c. 169].
2. Здатність до навчання і накопичення досвіду. Витрати на бізнес з часом знижуються за рахунок накопичення досвіду та підвищення професіоналізму. Скорочення витрат за рахунок здатності до навчання і накопичення досвіду — результат більш глибоких процесів, ніж просто підвищення кваліфікації працівників і освоєння нової технології. Ця економія забезпечується також зростанням обсягу продукції, що випускається, підвищенням ефективності та вдосконаленням організації праці, створенням більш технологічних модифікацій продукції, заміною обладнання, вдосконаленням конструкції вузлів і комплектуючих, що дозволяє скоротити час складання. Ефект навчання виражається в скороченні часу розробки та адміністрування Web-сайтів, нових торгових точок, нових заводів або нових каналів розповсюдження. Скорочення витрат за рахунок вивчення продукції і технологій конкурентів або отримання інформації від постачальників, консультантів і колишніх працівників конкуруючих компаній — це теж ефект навчання. Швидкість і якість накопичення досвіду залежать від того, наскільки керівництво зацікавлене у перевагах ефекту здатності до навчання. Хороший менеджер намагається не просто використовувати цей ефект, але прискорити його розвиток у своїй компанії, підтримуючи розробку і модифікацію обладнання силами інженерів підприємства, заохочуючи кращих працівників (щоб не пішли працювати до конкурентів), обмежуючи поширення конфіденційної інформації через ЗМІ та наукові публікації, посилюючи вимоги до нерозголошення службової інформації в укладених з працівниками контрактах.
3. Придбання ключових ресурсів. Витрати в ланцюжку цінності компанії залежать у тому числі від витрат на придбання основних ресурсів - сировини, матеріалів, запасів тощо. На витрати впливають наступні обставини.