Ресторанное и гостиничное дело как объект управления

 

2.6. Структура  типовых франчайзинговых платежей  европейской гостиницы

Структура типовых франчайзинговых платежей европейской гостиницы
Компания/  Торговая марка	Вступительный взнос	Годовой (роялти)  платеж	Ежегодные взносы на  маркетинг и продвижение	Плата за подключение к  системе бронирования
Accor	2 000 FF за  номер	4% валового  дохода от реализации услуг  размещения	2% валового  дохода от реализации услуг  размещения	Сумма не фиксирована, составляет примерно 30FF за бронирование одной ночевки
Choice Hotels International	$120 за  номер	1-ый  год: 1% валового дохода от реализации  услуг размещения 2-ой  год: 2% валового дохода от реализации  услуг размещения 3-ий  год: 2,5% валового дохода от реализации услуг размещения 4-ый  год и далее: 3% валового дохода  от реализации услуг размещения	1% валового  дохода от реализации услуг  размещения	$6 за  одну операцию резервирования
Grupo Sol	Договорная  цена	4% валового  дохода от реализации  услуг размещения	1,5% валового дохода от реализации услуг размещения	4% заявленного  тарифа и 8% от тарифа со скидкой
Holiday Inn	$400 за  номер (минимум 30 000$)	4% валового  дохода от реализации услуг  размещения	Фиксированный годовой платеж, 2-3% валового дохода от реализации услуг размещения	Включаются  в расходы на маркетинговые исследования и продвижение
Marriott International	$300 за  номер	4% валового  дохода от реализации услуг  размещения + 1% от реализации услуг  питания и напитков	1,5 % от  выручки	$12,5 за  одну операцию резервирования
Radisson SAS Hotels	Приблизительно $40 000	От 3% валового дохода от реализации услуг размещения	2,5% валового  дохода от реализации услуг  размещения

В 1979 году в США десять ведущих компаний, управляющих гостиничными объектами, имели договоры на управление с 299 гостиницами, предоставляя им не только эффективный менеджмент, но и «раскрученную» торговую марку. Менее чем через десять лет, в начале 1987 года, существовало уже 20 компаний, управляющих на тех же условиях примерно 700 отелями. Кроме них на рынке действовало более 60 независимых управляющих компаний, оперирующих 950 гостиничными объектами, не предлагая последним франчайзингового пакета услуг.

Что такое  «управляющая компания». В настоящее  время даже специалисты по гостиничному менеджменту с трудом объяснят разницу, существующую между различными формами, связывающими владельцев гостиниц с разнообразными внешними структурами, созданными для повышения эффективности управления гостиничным бизнесом. Многие не понимают различия между независимой управляющей компанией и компанией, управляющей гостиничной цепью, или различия между франчайзинговой системой, добровольными гостиничными ассоциациями и сетью систем маркетинговой информации и бронирования. Для подобного замешательства имеются основания: цель всех объединений - повысить эффективность эксплуатации гостиниц, а приемы, позволяющие достичь этой цели в условиях насыщенных рынков, сводятся по существу к набору стандартных действий. Не затрагивая сути этого вопроса, обозначим круг действующих лиц, показав их основные различия.

Независимая управляющая компания обычно имеет  дело с несхожим гостиничным продуктом, представленным отелями, различного уровня обслуживания и связанных (или не связанных) франчайзинговыми отношениями  с другой компанией.

В этом случае владелец гостиницы оплачивает услуги, как управляющей компании, так и франчайзинговой - за использование ее торговой марки. На московском гостиничном рынке примером таких отношений могут стать столичные отели, входящие в цепевое сообщество Marriott, управляемые компанией Interstate. Компания, управляющая гостиничной цепью, в основном, имеет дело только с гостиничной недвижимостью, объединенной единой торговой маркой, как, например, Ritz - Carlton. В таком случае владелец гостиницы выплачивает управляющей компании гонорары за услуги управления, а также за предоставление ряда иных услуг, в том числе за использование торговой маркой. Франчайзинговая система предоставляет права на использование своего имени, логотипа, систем бронирования и других видов обслуживания. Но сама эта система не осуществляет функций управления. Такие гостиницы составляют большинство на столичном рынке гостиниц высокого класса обслуживания. Сеть систем маркетинговой информации и бронирования позволяет гостинице стать частью общенациональной или международной системы бронирования и, в то же время, сохранить свою независимость. Гостиница, входящая в такую систему, оплачивает услуги этих сетей, осуществляя прочие операции по управлению и продвижению самостоятельно или с помощью специальных структур, перечисленных выше. Крупнейшими системами такого типа в США являются Quality Courts, Best Western, Best Eastern и Master Hosts. Некоторые из таких компаний позднее преобразовались в ассоциативные объединения с полным набором услуг, предоставляемых своим членам, которые мало отличаются от ассортимента франчайзинговых компаний.

На сегодняшний  день в мире существует множество  гостиничных ассоциаций, предлагающих своим членам весь спектр услуг, традиционно  включаемых во франчайзинговый пакет, в том числе маркетинговые исследования как внутреннего национального рынка, так и глобальных тенденций. Независимые гостиницы и национальные гостиничные цепи присоединяются к таким организациям с целью продвижения своей торговой марки или своего продукта.

Такие организации обычно классифицируются как добровольные гостиничные цепи/ассоциации. Наиболее известная на рынке ассоциация такого рода - Leading Hotels of the World, которая  объединяет только 5-звездочные отели  класса «де люкс» в 60 странах мира.

Помимо уже упомянутых структур существуют их «гибридные» формы, такие, как Hilton и Marriott, действующие как под своим собственным именем, так и отдающие свои торговые марки на условиях франчайзинга отдельным отелям.

2.7. Бизнес  план для Гостиницы 

 

 

 Отчетные материалы содержат:  

1. Содержание.  

2. Введение.

2.1. Цели.

2.2. Задачи  проекта.

2.3. Ключевые  факторы успеха.

2.4. Девелопер  и консультант проекта. 

3. Общие  сведения о компании-владельце.

3.1. Профиль  компании.

3.2. Описание  имеющейся собственности.

3.3. Схема  эффективного использования имеющейся  собственности.

3.4. Оценка  потребностей в капиталовложениях  для реализации концепции.

3.5. Характеристика  месторасположения будущего отеля  и его оборудования. 

4. Разработка  концепции гостиничного продукта и услуг .

4.1. Анализ  участка.

4.2. Транспортная  доступность.

4.3. Схемы  эксплуатации объекта – возможные  альтернативы.

4.4. Окончательный  вариант проекта.

4.5. Концепция  создания предлагаемого отеля.

4.6. План  распределения внутреннего пространства  отеля. 

5. Определение  юридического статуса гостиничного  проекта.

5.1. Распределение  сфер финансовой и операционной  ответственности.

5.2. Разработка  условий договоров и контрактов:

5.2.1. При  единоличном владении.

5.2.2. При  сдаче объекта в аренду.

5.2.3. При заключении контракта на управление с управляющей компанией.

5.2.4. При  заключении франчайзингового договора.  

 

2.8. Маркетинговый  анализ 

 

1.    Тенденции изменения деловой и экономической активности в регионе.

2.    Туризм в регионе.

3.    Анализ рыночного потенциала.

4.    Существующее предложение конкурентов на гостиничном рынке региона.

5.    Существующее предложение на рынке недвижимости региона.

6.    Планы будущего развития гостиничного рынка региона.

7.    Существующий спрос на гостиничные услуги в регионе.

8.    Фактор сезонности.

9.    Сегментация рынка по источникам бизнеса.

10.  Разработка стратегии продвижения гостиничного продукта.

11.  Анализ конкурентных преимуществ.

12.  Разработка маркетинговой стратегии.

13.  Позиционирование гостиницы.

14.  Разработка ценовой стратегии.

15.  Разработка стратегии продвижения.

16.  Составление маркетингового плана.

17.  Разработка стратегии продаж.

18.  Прогноз предполагаемых объемов продаж.

19.  Составление программы продвижения и продаж на срок реализации проекта.

20.  График ввода объекта в эксплуатацию.

21.  Резюме концепции управления.

22.  Описание управленческой команды.

23.  Сильные и слабые стороны управленческой команды.

24.  План персонала.

25.  Финансовый план.

26.  Основные положения.

27.  Анализ операционной прибыли и расходов.

28.  Доходы от продажи номеров.

29.  Доходы от ресторанов.

30.  Доходы от фитнес-центров.

31.  Доходы от продажи услуг связи и прочих видов деятельности.

32.  Себестоимость гостиничных услуг.

33.  Расходы на персонал.

34.  Управленческие платежи.

35.  Итоговый баланс прибылей и убытков по проекту.

36.  Расчет объемов инвестиций, необходимых для реализации проекта.

37.  Расчет прибыли, генерируемой гостиницей, и расчет сроков окупаемости инвестиций (NPV,IRR).

38.  Составление прогнозного баланса.

39.  Анализ потока капиталов (cash flow) и выводы по финансовой привлекательности проекта. Схемы и таблицы.

2.9. В  дополнение к бизнес-плану 

 

 

 Санитарно-гигиенические  и экологические требования к  гостиницам: объем жилых помещений, микроклимат, пылеудаление, мусопровод, освещенность, шумозащита.

Противопожарные требования: к проектируемому зданию, к составу и площади помещений, к эвакуационным выходам, к инженерному  оборудованию, к системам противопожарной  защиты.

Градостроительные требования: размещение и объемно-пространственное решение здания гостиницы, площадь участка с учетом условий размещения, характера городской среды функционального состава и категории гостиницы; необходимость размещения на участке спортивных и детских площадок, а также зимних садов, оранжерей и других зон отдыха; гаражей и стоянки автомобилей при гостинице.

Функционально-планировочные  требования: группы помещений и служб (приемно-вестибюльная, жилая, культурно-досуговая, физкультурно-оздоровительная, медицинского обслуживания, бытового обслуживания, предприятий питания, предприятий торговли, деловой активности, администрации и служб эксплуатации, помещений обслуживания, встроенно-пристроенных предприятий и учреждений. Требования к комплексу жилых помещений: жилые комнаты, помещения поэтажного обслуживания, помещения общественного назначения (гостиные, детские комнаты и др.); типы номеров, их соотношение и площади, номера для инвалидов.

Требования  к помещениям общественного питания: приемно-вестибюльные помещения, тип и вместимость предприятий питания, специализация, хозяйственная зона.

Помещения бытового обслуживания и торговли: состав и вместимость, особенности  их проектировки.

Помещения культурно-досугового назначения: набор  помещений культурно-зрелищного и досугового назначения в составе гостиницы.

Помещения и сооружения физкультурно-оздоровительного назначения: спортивно-оздоровительные  центры, плавательный бассейн, сауна.

Требования  к служебным, хозяйственным производственным помещениям: группа административных помещений, хозяйственные и производственные помещения.

Инженерные  системы и оборудование гостиниц: общие положения; водо- и теплоснабжение, канализация, вентиляция и кондиционирование, электроснабжение и электрооборудование, слаботочные и электронные системы и устройства, лифты и другие виды механического транспорта.

Разработка  технологического процесса предоставления услуг гостеприимства технологических  инструкций, нормативных документов, должностных инструкций и функциональных обязанностей сотрудников, ответственность за соблюдение корпоративных стандартов по службам.

Глава 3. ОРГАНИЗАЦИЯ И СПЕЦИФИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

МАЛЫХ ГОСТИНИЦ

3.1. Предпосылки  появления и развития малых  гостиниц

и их особенности  

 

Количественный  рост гостиничных цепей, их слияние  и объединение создают ошибочное мнение о снижении многообразия предложения и отдыха. Однако на практике наблюдается обратная тенденция: распространение цепей (из-за некоторой обезличенности, стандартизирован-ности обслуживания) не может удовлетворить всех разнообразных требований туристов, что и готовит почву для развития малых независимых гостиниц, делающих ставку на уникальность и неповторимость. Именно такие гостиницы специалисты считали прототипами гостиниц XXI века: комфортабельные, построенные в сельском стиле и предлагающие услуги за умеренную цену, имеющие все необходимое для работы и отдыха, без ресторана (предусматривается, что ресторан находится рядом), где клиенты могут получить изысканное персонифицированное обслуживание. Именно уникальность малой гостиницы является основным инструментом рыночной политики.

Как показывает практика, малые гостиницы в своем  большинстве – это независимые  гостиницы, находящиеся в свободном  владении, распоряжении и пользовании  обладателя, получающего прибыль  от такой собственности. Наличие договорных обязательств с другими компаниями в вопросах управления и использовании чужого знака обслуживания не влечет за собой изменения статуса предприятия как независимого по отношению к другим субъектам рыночных отношений.