Федеральное
агентство по образованию
ГОУ
ВПО Санкт-Петербургский
государственный
университет сервиса
и экономики
___________________________________________
Выборгский
филиал
Кафедра «Общих профессиональных
дисциплин»
Курсовая
работа
по
дисциплине « Основы менеджмента»
на
тему: «Проектирование организационной
структуры предприятия»
Выполнила
студентка
.
Проверила:
Выборг
2010
Содержание:
Введение……………………………………………………………………………………….3
1.Теоретическая
часть «Проектирование организационной
структуры предприятия»
1.1 Понятие организационной
структуры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.. . . ……………...…6
1.2Виды организационных
структур………………….. . . . . . . . . . . . . . .
…………………6
1.3 Принципы формирования
организационной структуры и
факторы воздействия……8
1.4Структуры
систем управления………………………………………………………......11
2.Практическая
часть «Проектирование организационной
структуры ЗАО «LEGION»..19
2.1 Описание фирмы……………………………....................................................................19
2.2 Услуги фирмы……………………….………....................................................................19
2.3 Приоритетные
цели…………………………....................................................................19
2.4 Организационная
структура……………………………..................................................20
2.5 Штатное расписание……………………………………………......................................21
2.6 Должностные
обязанности сотрудников организации………………………………..22
2.7 Права сотрудников
организации………………………………………………………..23
2.8 Система стимулирования……………………………………….....................................24
Заключение…………………………………………………………………….......................26
Список литературы………………………………………………………..............................27
Введение.
Определенная
организация наблюдалась еще
на стадии индивидуального труда
ремесленника. Она зародилась из многократно
повторяющихся производственных функций,
выполняемых ремесленником для достижения
конечной цели своего труда. Устойчивая
реализация производственных функций
и образует простейшую форму организации
процесса производства, т. е. его первоначальную
структуру, существующую еще в скрытом
состоянии. Основой этого явления было
кооперированное производство, развитие
которого привело к выделению функций
управления, формирующих организационную
структуру.
Таким образом,
главным фактором формирования организационной
структуры управления производством было
разделение труда, появление функции управления.
Совместный труд, кооперация рабочей силы
породили новый тип отношений, сложившийся
как отношения между участниками производственного
процесса, между руководителями и подчиненными.
На стадии машинного
производства произошло полное обособление
функций управления. Появились полностью
освобожденные от производственных
функций руководители. Возникает
опосредованный контроль с помощью
ведомостей, отчетов, докладов и т. п.
Налаживается обратная связь. Все это,
и в особенности рост масштабов производства,
способствовало быстрому развитию организационных
структур управления.
"Структура
управления организацией", или
"организационная структура управления"
- одно из ключевых понятий менеджмента,
тесно связанное с целями, функциями, процессом
управления, работой менеджеров и распределением
между ними полномочий. В рамках этой структуры
протекает весь управленческий процесс
(движение потоков информации и принятие
управленческих решений), в котором участвуют
менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной
специализации. Структуру можно сравнить
с каркасом здания управленческой системы,
построенным для того, чтобы все протекающие
в ней процессы осуществлялись своевременно
и качественно. Отсюда то внимание, которое
руководители организаций уделяют принципам
и методам построения структур управления,
выбору их типов и видов, изучению тенденций
изменения и оценкам соответствия задачам
организаций.
Структурные взаимосвязи
в организациях находятся в центре
внимания многих исследователей и руководителей.
Для эффективного достижения цели необходимо
понимание структуры работ, подразделений
и функциональных единиц. Организация
работы и людей во многом влияет на поведение
работников. Структурные и поведенческие
взаимосвязи, в свою очередь, помогают
установить цели организации, ориентированы
на их достижение. Вот почему необходимо
ознакомиться с разных сторон со структурным
подходом, который применяется в различных
организациях для обеспечения основных
элементов деятельности и взаимосвязей
между ними. Структурный подход предполагает
использование разделения труда, охвата
контролем, децентрализации и департаментализации
Под структурой
управления понимается упорядоченная
совокупность устойчиво взаимосвязанных
элементов, обеспечивающих функционирование
и развитие организации как единого целого.
Организационная структура управления
определяется также как форма разделения
и кооперации управленческой деятельности,
в рамках которой осуществляется процесс
управления по соответствующим функциям,
направленным на решение поставленных
задач и достижение намеченных целей.
С этих позиций структура управления представляется
в виде системы оптимального распределения
функциональных обязанностей, прав и ответственности,
порядка и форм взаимодействия между входящими
в ее состав органами управления и работающими
в них людьми.
Вот почему организационную
структуру любой коммерческой фирмы,
больницы, банка, правительственного учреждения
или органов с любым видом
деятельности следует рассматривать с
разных позиций и с учетом разных критериев.
На ее действенность и эффективность влияют:
1) действительные
взаимосвязи, возникающие между
людьми и их работой. Это
отражается в схемах организационных
структур и в должностных обязанностях;
2) действующая
политика руководства и методы,
влияющие на человеческое поведение;
3) полномочия
и функции работников организации
на различных уровнях управления
(низшем, среднем, высшем).
При умелом сочетании
указанных трех факторов в организации
может быть создана такая рациональная
структура, при которой существует реальная
и благоприятная возможность достижения
высокого уровня эффективности производства.
Ключевыми понятиями
структур управления являются элементы,
связи (отношения), уровни и полномочия.
Элементами организационной структуры
управления могут быть как отдельные работники
(руководители, специалисты, служащие),
так и службы либо органы аппарата управления,
в которых занято то или иное количество
специалистов, выполняющих определенные
функциональные обязанности. Есть два
направления специализации элементов
структуры: а) в зависимости от состава
структурных подразделений организации
вычленяются звенья структуры управления,
осуществляющие маркетинг, менеджмент
производства, научно-технического прогресса
и т.п.; б) исходя из характера общих функций,
выполняемых в процессе управления, формируются
органы, занимающиеся планированием, организующие
производство, труд и управление, контролирующие
все процессы в организации.
Отношения между
элементами структуры управления поддерживаются
благодаря связям, которые принято подразделять
на горизонтальные и вертикальные. Первые
носят характер согласования и являются
одноуровневыми. Вторые - это отношения
подчинения. Необходимость в них возникает
при иерархичности построения системы
управления, то есть при наличии различных
уровней управления, на каждом из которых
преследуются свои цели.
При двухуровневой
структуре создаются верхние
звенья управления (руководство организацией
в целом) и низовые звенья (менеджеры,
непосредственно руководящие работой
исполнителей). При трех и более уровнях
в структуре формируется так называемый
средний слой, который в свою очередь может
состоять из нескольких уровней.
1.Теоретическая
часть «Проектирование
организационной структуры
предприятия»
1.1
Понятие организационной
структуры.
Организация - пространственно-временная
структура производственных факторов
и их взаимодействие с целью получения
максимальных качественных и количественных
результатов в самое короткое время и
при минимальных затратах факторов производства.
Под структурой управления понимается
упорядоченная совокупность устойчиво
взаимосвязанных элементов, обеспечивающих
функционирование и развитие организации
как единого целого. Организационная структура
управления определяется также как форма
разделения и кооперации управленческой
деятельности, в рамках которой осуществляется
процесс управления по соответствующим
функциям, направленным на решение поставленных
задач и достижение намеченных целей.
С этих позиций структура управления представляется
в виде системы оптимального распределения
функциональных обязанностей, прав и ответственности,
порядка и форм взаимодействия между входящими
в ее состав органами управления и работающими
в них людьми.
1.2 Виды организационной
структуры.
Под организационной структурой
предприятия понимаются состав, соподчиненность,
взаимодействие и распределение работ
по подразделениям и органам управления,
между которыми устанавливаются определенные
отношения по поводу реализации властных
полномочий, потоков команд и информации.
Различают несколько типов организационных
структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные,
дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим
основные характеристики этих структур.
Линейная структура характеризуется тем,
что во главе каждого подразделения стоит
руководитель, сосредоточивший в своих
руках все функции управления и осуществляющий
единоличное руководство подчиненными
ему работниками. Его решения, передаваемые
по цепочке "сверху вниз", обязательны
для выполнения нижестоящими звеньями.
Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему
руководителю.
На этой основе создается иерархия руководителей
данной системы управления (например,
мастер участка, начальник цеха, директор
предприятия), т.е. реализуется принцип
единоначалия, который предполагает, что
подчиненные выполняют распоряжения одного
руководителя. Вышестоящий орган управления
не имеет права отдавать распоряжения
каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного
начальника.
Линейная структура управления используется,
как правило, малыми и средними предприятиями,
осуществляющими несложное производство,
при отсутствии широких кооперационных
связей между предприятиями.
Функциональная структура предполагает
специализацию выполнения отдельных функций
управления. Для их осуществления выделяются
отдельные подразделения (либо функциональные
исполнители). Функциональная организация
управления базируется на горизонтальном
разделении управленческого труда. Указания
функционального органа в пределах его
компетенции обязательны для производственных
подразделений.
Линейно-функциональная структура позволяет
в значительной степени устранить недостатки
как линейного, так и функционального
управления. При этой структуре назначение
функциональных служб - подготовка данных
для линейных руководителей в целях принятия
компетентных решений или возникающих
производственных и управленческих задач.
Роль функциональных органов (служб) зависит
от масштабов хозяйственной деятельности
и структуры управления предприятием
в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее
управляющая система, тем более разветвленным
аппаратом она располагает. В этой связи
остро стоит вопрос координации деятельности
функциональных служб.
Линейно-функциональные структуры управления
используются в большинстве предприятий.
Дивизиональная (или отделенческая) структура
управления наиболее распространенная
форма организации управления современной
промышленной фирмы. Смысл ее состоит
в том, что самостоятельные подразделения
практически полностью отвечают за разработку,
производство и сбыт однородной продукции
(дивизионально-продуктовая структура
управления) или самостоятельные отделения
полностью отвечают за хозяйственные
результаты на определенных региональных
рынках (дивизионально-региональная структура
управления). Каждое отраслевое отделение
представляет собой независимое производственно-хозяйственное
подразделение, состоящее из отделений
и заводов. Такое самостоятельное подразделение
в большей степени ориентировано на максимизацию
прибыли и завоевание позиций на рынке,
чем при функциональной системе управления.
Опыт показывает, что там, где важен фактор
техники и технологии, дивизионально-продуктовая
форма управления имеет безусловные преимущества.
Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная
структуры относятся к категории бюрократических
и относительно стабильны во времени.
Адаптивные структуры управления, с начала
60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать
и внедрять новые более гибкие типы организационных
структур, которые в сравнении с бюрократическими
были лучше приспособлены к быстрой смене
внешних условий и появлению новой наукоемкой
технологии. Такие структуры называются
адаптивными, поскольку их можно быстро
модифицировать в соответствии с изменениями
окружающей среды и потребностями самой
организации.
Другое их название - органические структуры,
имеющие возможности адаптироваться к
изменениям в окружающей среде подобно
тому, как это делают живые организмы.
Адаптивная структура управления характеризуется
слабым или умеренным использованием
формализации правил и процедур, децентрализацией
и участием специалистов в принятии решений,
широко определяемой ответственностью
в работе, гибкостью структуры власти
и небольшим количеством уровней иерархии.
В настоящее время используются два основных
типа адаптивных структур - проектные
и матричные.
Проектная структура - это временные органы
управления, созданные для решения конкретной
задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать
в одну команду самых квалифицированных
сотрудников организации для осуществления
сложного проекта. Когда проект завершен,
команда распускается.
В матричной структуре члены проектной
группы подчиняются как руководителю
проекта, так и руководителям тех функциональных
отделов, в которых они работают постоянно.
Руководитель проекта обладает так называемыми
проектными полномочиями. Они варьируются
от почти всеобъемлющей линейной власти
над всеми деталями проекта до "штабных"
полномочий. Выбор конкретного варианта
определяется тем, какие права делегирует
руководителю проекта высшее руководство.
Основной недостаток матричной структуры
- ее сложность. Тем не менее она используется
в ряде отраслей промышленности, в частности,
в химической, электронной, в производстве
вычислительной техники, а также в банках,
системе страхования, правительственных
учреждениях.
Выбор организационной структуры управления,
в наибольшей степени отвечающей целям
предприятия и учитывающей конкретные
условия деятельности, осуществляется
на основе тщательного анализа всех факторов,
оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ
и недостатков различных типов организационных
структур.
Организационная структура выражает форму
разделения и кооперации труда в сфере
управления и оказывает активное воздействие
на процесс функционирования предприятия.
Чем совершеннее структура управления,
тем эффективнее воздействие на объект
управления и выше результативность работы
предприятия.
1.3 Принципы формирования
организационных структур
и факторы воздействия.
К структуре управления предъявляется
множество требований, отражающих ее ключевое
для менеджмента значение. Они учитываются
в принципах формирования структуры управления,
разработке которых было посвящено немало
работ отечественных авторов в дореформенный
период. Главные из этих принципов могут
быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления
должна прежде всего отражать цели и задачи
организации, а следовательно, быть подчиненной
производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное
разделение труда между органами управления
и отдельными работниками, обеспечивающее
творческий характер работы и нормальную
нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления
надлежит связывать с определением полномочий
и ответственности каждого работника
и органа управления, с установлением
системы вертикальных и горизонтальных
связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной
стороны, и полномочиями и ответственностью
с другой, необходимо поддерживать соответствие,
нарушение которого приводит к дисфункции
системы управления в целом.
5. Организационная структура управления
призвана быть адекватной социально-культурной
среде организации, оказывающей существенное
влияние на решения относительно уровня
централизации и детализации, распределения
полномочий и ответственности, степени
самостоятельности и масштабов контроля
руководителей и менеджеров. Практически
это означает, что попытки слепо копировать
структуры управления, успешно функционирующие
в других социально-культурных условиях,
не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость
учета при формировании (или перестройке)
структуры управления множества различных
факторов воздействия на организационной
структуры управления.
Главный фактор, "задающий" возможные
контуры и параметры структуры управления,
- сама организация. Известно, что организации
различаются по многим критериям. Большое
разнообразие организаций в Российской
Федерации предопределяет множественность
подходов к построению управленческих
структур. Подходы эти различны в организациях
коммерческих и некоммерческих, крупных,
средних и малых, находящихся на разных
стадиях жизненного цикла, имеющих разный
уровень разделения и специализации труда,
его кооперирования и автоматизации, иерархических
и "плоских", и так далее. Очевидно,
что структура управления крупными предприятиями
более сложна по сравнению с той, какая
нужна небольшой фирме, где все функции
менеджмента подчас сосредоточиваются
в руках одного - двух членов организации
(обычно руководителя и бухгалтера), где
соответственно нет необходимости проектировать
формальные структурные параметры. По
мере роста организации, а значит, и объема
управленческих работ, развивается разделение
труда и формируются специализированные
звенья (например, по управлению персоналом,
производством, финансами, инновациями
и т.п.), слаженная работа коих требует
координации и контроля. Построение формальной
структуры управления, в которой четко
определены роли, связи, полномочия и уровни,
становится императивом. Важно обратить
внимание на сопряжение структуры управления
с фазами жизненного цикла организации,
о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты
и специалисты, решающие задачу совершенствования
управленческих структур. На стадии зарождения
организации управление нередко осуществляется
самим предпринимателем. На стадии роста
происходит функциональное разделение
труда менеджеров. На стадии зрелости
в структуре управления чаще всего реализуется
тенденция к децентрализации. На стадии
спада обычно разрабатываются меры по
совершенствованию управленческой структуры
в соответствии с потребностями и тенденциями
в изменении производства. Наконец, на
стадии прекращения существования организации
структура управления или полностью разрушается
(если фирма ликвидируется), или происходит
ее реорганизация (коль скоро данную фирму
приобретает или присоединяет к себе другая
компания, приспосабливающая структуру
управления к той фазе жизненного цикла,
в которой она находится).
На формирование структуры управления
оказывают влияние изменения организационных
форм, в которых функционируют предприятия.
Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо
объединения, скажем, ассоциации, концерна
и т.п., происходит перераспределение управленческих
функций (часть функций, естественно, централизуется),
поэтому меняется и структура управления
фирмы. Впрочем, даже если предприятие
остается самостоятельным и независимым,
но становится частью сетевой организации,
объединяющей на временной основе ряд
взаимосвязанных предприятий (чаще всего
для использования благоприятной ситуации),
ему приходится вносить в свою управленческую
структуру ряд изменений. Это связано
с необходимостью усиления функций координации
и адаптации к системам менеджмента других
компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих
структур - уровень развития на предприятии
информационной технологии. Общая тенденция
к децентрализации "электронного интеллекта",
то есть к росту числа персональных компьютеров
при одновременном расширении использования
на уровне предприятия локальных сетей,
ведет к ликвидации или сокращению объема
работ по ряду функций на среднем и низовом
уровнях. Это относится прежде всего к
координации работы подчиненных звеньев,
передаче информации, обобщению результатов
деятельности отдельных сотрудников.
Прямым результатом использования локальных
сетей может быть расширение сферы контроля
руководителей при сокращении числа уровней
управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное
развитие информационных систем приводит
к формированию нового типа предприятий,
которые в западной литературе получили
название "виртуальных" компаний
(организаций). Под ними понимают совокупности
независимых (чаще всего небольших по
размерам) предприятий, являющихся как
бы узлами на информационной сети, обеспечивающей
их тесное взаимодействие. Единство и
целенаправленность в работе этих фирм
достигаются благодаря гибкой электронной
связи на базе информационной технологии,
которая пронизывает буквально все сферы
их деятельности. Поэтому границы между
входящими в них организациями становятся
"прозрачными", и каждая из них может
рассматриваться представителем компании
в целом.
1.4 Структуры систем
управления.
На промышленных предприятиях применяются
четыре основные организационные структуры
систем управления: линейная, функциональная,
линейно-функциональная (штабная) и матричная.
Линейная структура. Линейная структура
управления является простейшей, сущность
которой состоит в том, что управляющие
воздействия на объект могут передаваться
только одним доминантным лицом - руководителем,
получающий официальную информацию только
от своих, непосредственно ему подчиненных
лиц, принимает решения по всем вопросам,
относящимся к руководимой им части объекта,
и несет ответственность. Другими словами
все функции управления и подчинения сосредотачиваются
у руководителя.
Рисунок 1 - Линейная структура управления.
Данный тип
организационной структуры управления
применяется в условиях функционирования
мелких предприятий с неотложным производством
при отсутствии у них разветвленных кооперированных
связей с поставщиками, потребителями
и т.д. Настоящая структура используется
в системе управления производственными
участками, отдельными небольшими цехами,
фирмами одной или несложной технологии.
Преимуществом
линейной структуры является простота
применения. Все обязанности и
полномочия четко распределены, в
связи с чем создаются все
необходимые условия для оперативного
процесса принятия решений, для поддержания
необходимой дисциплины в коллективе.
Кроме этого, повышение ответственности
руководителя за результаты деятельности
возглавляемого им подразделения, получение
исполнителями увязанных между собой
распоряжений и заданий, обеспеченными
ресурсами и личная ответственность за
конечные результаты деятельности своего
подразделения.
Среди недостатков
отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность
к дальнейшему росту и развитию
предприятия. Линейная структура ориентирована
на большой объем информации, передаваемой
от одного уровня управления к другому,
ограничение инициативы у работников
низших уровней управления. Структура
предъявляет очень высокие требования
к руководителю, который должен иметь
обширные разносторонние знания и опыт
по всем функциям управления и сферам
деятельности, осуществляемым подчиненными
работниками, что ограничивает масштаб
возглавляемого подразделения и возможности
руководителя более эффективно им управлять.
Функциональная структура. Функциональная
структура сложилась как неизбежный результат
усложнения процесса управления. Особенность
функциональной структуры заключается
в том, что при сохранении единоначалия
по отдельным функциям управления формируются
специальные подразделения, разработки
которых обладают знаниями и навыками
работы в данной области управления (рис.
2).
Рисунок 2 - Функциональная
структура управления
Создание функциональной
структуры сводится к группировке персонала
по тем широким задачам, которые он выполняет.
Конкретные характеристики и особенности
деятельности того или иного подразделения
соответствует наиболее важным направлениям
деятельности всего предприятия.
Традиционные функциональные подразделения
предприятия - это отделы производства,
маркетинга, финансов. Эти широкие области
функций, имеющиеся на каждом предприятии
для обеспечения достижения его целей.
Если размер организации (отдела) велик,
то основные функциональные отделы можно
разбить на более мелкие функциональные
подразделения (вторичные или производные).
Суть заключатся в максимальном использовании
преимуществ специализации и избежание
перегрузки руководства.
Руководители функциональных служб отвечают
за выполнение соответствующих функций
и по этим вопросам дают распоряжения
нижестоящим подразделениям. При такой
структуре достигается высокий уровень
специализации, что позволяет разрабатывать
более обоснованные и квалифицированные
решения. Подобная система предполагает
большое количество отделов и множество
каналов, по которым отдаются распоряжения.
Нижестоящие подразделения получают распоряжения
от нескольких вышестоящих органов и не
всегда знают, как их согласовать на среднем
и низшем уровне, что приводит к ослабеванию
горизонтальных связей. Функциональную
структуру целесообразно использовать
на тех предприятиях, выпускающих относительно
ограниченную номенклатуру продукции,
действуют в стабильных внешних условиях
и для обеспечения своего функционирования
требуют стандартных управленческих решений.
К преимуществам функциональной структуры
можно отнести то, что она стимулирует
деловую и профессиональную специализацию,
уменьшает дублирование усилий и потребление
материальных ресурсов в функциональных
областях, улучшает координацию деятельности.
Основные преимущества структуры: высокая
компетентность специалистов, отвечающих
за осуществление конкретных функций
и расширение возможностей линейных руководителей
по оперативному управлению производством
в результате их высвобождения от подготовки
сведений по вопросам функциональной
деятельности. Недостатки. Вместе
с тем специализация функциональных отделов
нередко является препятствием для успешной
деятельности предприятия, поскольку
затрудняет координацию управленческих
воздействий. Функциональные отделы могут
быть более заинтересованы в реализации
целей и задач своих подразделений, чем
общих целей всей организации, что увеличивает
конфликтность между отделами. Кроме того,
на крупном предприятии цепь команд от
руководителя до исполнителя становиться
слишком длинной.
Также к числу недостатков можно отнести:
- трудности поддержания постоянных взаимосвязей
между различными функциональными службами;
- длительную процедуру принятия решений
и иерархию в структуре взаимоотношений;
- снижение ответственности исполнителей
за работу в результате обезличивания
в выполнении ими своих обязанностей,
т.к. каждый исполнитель получает указания
от нескольких руководителей;
- дублирование и несогласованность указаний
и распоряжений, получаемым работниками
и нарушение принципов единоначалия и
единства распорядительства.
С увеличением размеров и развитием концентрации
производства необходимо было найти более
приемлемые формы управления, соответствующие
характеру новых требований производства.
В результате были созданы комбинированные
структуры, сочетающие в себе преимущества
линейных и функциональных структур. Простейшими
из них являются линейно-функциональные
и линейно-штабные структуры.
Линейно-функциональная (штабная). Основу
структуры составляет «шахматный» принцип
построения и специализация управленческого
процесса по функциональным подсистемам
организации (маркетинг, производство,
исследования и разработки, финансы, персонал
и т.д.). Структура предусматривает создание
при основных звеньях линейной структуры
функциональных подразделений (рис.3).