Предприятие как экономическая система управления

5 Внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентно способности, фактор выживания.

Содержательные  пункты обычно отражаются в положении  о миссии, их последовательность и  сочетание могут быть различными в зависимости от решения конкретной фирмы. Формирование миссии является обычным  явлением для высоко развитого бизнеса. Определение миссии является, безусловно, полезным занятием также и для небольших фирм или только создающихся форм бизнеса.

Цели  в отличии от миссии, выражают отдельные  конкретные направления деятельности организации. Важность определения  целей связана с тем, что они:

- являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;

         - определяют способы повышения эффективности организации;

  - лежат в основе принятия любого делового решения.

Цели выражают конкретные отдельные направления деятельности организации. Важность определения  целей связана с тем, что они  являются фундаментом для менеджмента, планирования, организации, мотивации, контроля [15, с. 149].

Типы  целей в организации – это экономические и неэкономические. Как экономические так и неэкономические цели могут быть разделены с точки зрения периода их достижения кратко -, средне - и долгосрочные. Долгосрочные цели, как правило, не имеют чересчур выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы [10, с. 108].

  Главными критериями краткосрочных целей являются следующие:

- максимально возможная конкретность целей. Чем более конкретно    сформулирована цель, тем легче ее достичь;

- цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников;

- гибкость целей и наличие пространства для их корректировке в связи с непредвидимыми изменениями;

- измеримость  целей;

- сопоставимость  целей.

Ориентация целей во времени. Необходимо определить время достижения результата. Цели обычно устанавливаются  на длинные или короткие промежутки времени. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования примерно в 5 лет. Краткосрочная цель представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах 1 года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от 1 до 5 лет.

В первую очередь организация  формулирует долгосрочные цели. Последующая  выработка средне- и краткосрочных  целей связана с обеспечением выполнения долгосрочных целей.

Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, – чтобы служить  повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает  возможности организации, может  привести к катастрофическим последствиям.

 

 

1.3 Стратегические альтернативы

Выбор стратегии. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трёх стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый лёгкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Если  фирма прибыльной в прошлом, придерживаясь  стратегии ограниченного роста, то разумно сохранить эту стратегию  и впредь.

Рост. Стратегия роста—ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года [6, с. 301].

Применяется в динамично  развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Её придерживаются, когда стремятся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста означает банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста приводят к атрофии рынка и отсутствию прибылей.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост происходит при расширении ассортимента товара. Внешний рост может быть в смежных  отраслях в форме вертикального  или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т.е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Сокращение называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение означает здравый путь рационализации и переориентации операций.

К стратегии  сокращения прибегают тогда, когда  показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для спасения организации.  

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой объединение любых из трёх упомянутых стратегий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ

 

 

2.1 Экономическая характеристика  ООО "СтройКлиматТехника"

Основной целью ООО "СтройКлиматТехника" является получение прибыли. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется Генеральным директором общества – единоличным исполнительным органом общества.

Виды деятельности ООО "СтройКлиматТехника":

- вентиляция;

- кондиционирование;

- кровельные работы;

- установка обогревателей.

Организационная структура  общества по состоянию на 1.01.11 г. включает: основное производство, бухгалтерию; службу безопасности; службу управления.

Главной целью ООО "СтройКлиматТехника" в 2011 году являлась реализация инвестиционной программы и улучшение финансового состояния общества, основанное на более эффективном распределении и использовании всех ресурсов предприятия. Основные усилия были направлены на обновление основных средств, осуществление долгосрочных финансовых вложений, оптимизацию затрат. Контроль за нормируемыми оборотными средствами позволил сохранить запасы сырья, материалов, незавершенного производства на нормативном уровне (таблица 1).

 

Таблица 1 - SWOT - анализ ООО "СтройКлиматТехника"

Сильные стороны	Слабые стороны
1	2
Осуществление комплектных  поставок на объекты.	Моральное старение продукции

Окончание таблицы 1

1	2
Активное участие ООО "СтройКлиматТехника" в качестве субподрядчика – поставщика систем вентиляции, кондиционирования, обогревателей  при строительстве	Низкий уровень качества производимой продукции
	Низкая квалификация персонала
	Длительные сроки согласования заказа и изготовления продукции
Возможности	Угрозы
Возможность осуществления  комплектных поставок для объектов Усиление позиций ООО "СтройКлиматТехника" в сегменте платежеспособных потребителей на промышленных объектах, где на первый план выходит  повышение безопасности и удобства обслуживания.	Вытеснение продукции  ООО "СтройКлиматТехника" с рынка  продукцией конкурентов
	Снижение конкурентоспособности  ООО "СтройКлиматТехника"
	Вытеснение изделий с  рынка более дешевыми аналогами
	Риск получения предприятием убытков в результате несовершенства управленческих процессов, неверного  выбора стратегии и поведения  на рынке
	Общее снижение текущего спроса со стороны потребителей продукции

 

В своих работах Портер доказывал, что менеджерам, для разработки эффективной конкурентной стратегии  необходимо мыслить в соответствии со следующими ключевыми концепциями.

Эта концепция определяет пять основных конкурентных сил, которые,

по мнению Портера, определяют интенсивность конкуренции в  любой отрасли.

Угроза появления в  отрасли новых конкурентов. Изучение деятельности конкурирующих предприятий  свидетельствует о начале укрупнения их бизнеса путем слияния предприятий  в строительные холдинги. Это позволяет  комплексно решить потребности Заказчика, реализовав конкурентные преимущества всех участников холдинга в рамках строительно-инвестиционного цикла: проектирование, изготовление оборудования, строительно-монтажные работы, пуско-наладочные работы.

Способность покупателей  воздействовать на цену. Покупатели приобретают  более дешевые аналоги, в следствии  этого происходит вытеснение изделий  ООО "СтройКлиматТехника" с рынка.

Способность поставщиков  воздействовать на цену. Нет влияния  поставщиков на цены изделий ООО "СтройКлиматТехника". Угроза появления на рынке продуктов-заменителей. Покупатели приобретают более дешевые аналоги. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами. В последнее время происходит вытеснение продукции ООО "СтройКлиматТехника" с рынка продукцией конкурентов

Существует две основные конкурентные стратегии, с помощью  которых можно превзойти фирм-соперников - лидерство в издержках; дифференциация. У ООО "СтройКлиматТехника" высокий  уровень издержек, но в то же время  продукция дифференцирована и ориентирована  на потребителей из разных отраслей.

Цепочка создания стоимости - источник конкурентных преимуществ  фирмы. Фирма имеет конкурентные преимущества если создает ценности для своих клиентов, превышающие  затраты на их создание. ООО "СтройКлиматТехника" стремиться к этому, постоянно создавая новые виды продукции, более ценные для клиентов. Все источники устойчивых конкурентных преимуществ ООО "СтройКлиматТехника" кроются в глубинах цепочки создания стоимости.

 

2.2 Цели и миссия ООО  "СтройКлиматТехника"

ООО «СтройКлиматТехника» определило для себя цепь долгосрочных целей, которые  соответствуют и являются миссией  компании. Цели предприятия:

- увеличивать объемы продаж  на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет;

- увеличивать прибыль  на 12% ежегодно на протяжении последующих  пяти лет. 

ООО «СтройКлиматТехника» были разработаны цели, но они не являются миссией.

Долгосрочные цели ООО  «СтройКлиматТехника» включают в себя краткосрочные цели. На 2012 г. они сформулированы в следующих категориях:

- увеличение доли рынка  ЧР на 2 %;

- повышение объемов продаж  на 10 %;

- увеличение темпов роста  прибыли на 12 %;

- увеличение доли собственного капитала на 10 %;

- выход на новые рынки  сбыта; 

- повышение качества производимой  продукции; 

- сокращение нормативных  сроков обслуживания клиентов  до 5 дней.

 Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что ООО  «СтройКлиматТехника» имеет краткосрочные  и долгосрочные цели, а сформулированной  миссии нет. Для формулировки  миссии руководству компании  и собственникам необходимо знать  кроме данных о самом предприятии  и внешнюю среду.

Все источники устойчивых конкурентных преимуществ ООО "СтройКлиматТехника" кроются в глубинах цепочки создания стоимости. Такой анализ должны проводить все руководители компаний, и делать это следует поэтапно.

 

 

2.3 Анализ внешней среды  ООО "СтройКлиматТехника"

ООО "СтройКлиматТехника" выполняет виды деятельности: вентиляция; кондиционирование; кровельные работы; установка обогревателей; отделочные работы. В целом развитие рынка  данных работ обусловлен, прежде всего, увеличением масштабов строительства  нового жилья, а также реконструкцией и капитальным ремонтом нежилого фонда. Плановое увеличение строительства жилья может привести к увеличению потребления работ на 18% по отношению к предыдущему году.

Основные показатели по статье «Объем выполненных работ по виду деятельности "строительство"», представляемые для разработки прогноза социально-экономического развития Российской Федерации на 2011 год и на период до 2013 года.

 

Таблица 2 – объем выполненных работ по виду деятельности "строительство"

Показатель	Значение, млн.руб.	Темп роста к предыдущему  году, %
Факт 2009	20384,5	151,49
Факт 2010	27427,34	134,55
План 2011	34031,85	124,08
План 2012	39691,35	116,63
План 2013	47808,23	120,45