Подбор персонала в условиях кризиса

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения  и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные  навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку  в ходе отбора определить наличие  квалификационных характеристик значительно  легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим  процесс отбора кандидатов. Использование  квалификационной карты дает так  же возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между  собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается  на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его  прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального  развития.

Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности  к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты  является описание компетенций, т.е. детальное  объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. Подготовка карты  компетенций требует специальных  знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. При  оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта – компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может  приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для  последующего отбора¹¹. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Подбор кандидатов является основой  для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей  новых сотрудников, а также характера  должности, на которую подбирается  кандидат, однако в общем виде может  быть представлено следующей схемой: Первичный отбор - Собеседование с сотрудниками отдела кадров - Справки о кандидате - Собеседование с руководителем - Испытание - Решение о найме.

Первичный отбор начинается с анализа  списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации  к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих  минимальным  набором характеристик, необходимых  для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный  набор является различным для  разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят  от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространёнными в настоящее  время методами является - анализ анкетных данных, тестирование¹².

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его  потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании  этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами  анкетах, сравнивая фактические  данные с собственной моделью. Наличие  такой модели (чётко определённых критериев отбора) является необходимым  условием проведения справедливого  для кандидатов и эффективного для  организации первичного отбора.

Анализ анкетных данных является простым, дешёвым и достаточно эффективным  методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В  тоже время, этот метод достаточно приблизителен  в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее  состояние и способность к  профессиональному развитию. Поэтому  при отборе кандидатов на руководящие  должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

По мере совершенствования методов  тестирования и усиления внимания компаний к подбору и, особенно, развитию руководителей, многие из них начинали использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов. Сегодня  существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно  в области тестирования для диагностики  самых различных качеств и  характеристик личности.

Тестирование завоёвывает в  последнее время всё большую  популярность среди ведущих организаций  развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные  учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата  с учётом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора:

- высокие издержки,

- часто необходимость сторонней помощи,

- условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учётом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается  созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих  требованиям организации. Остальным  кандидатам сообщается о решении  прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Задача первичного отбора состоит  в определении ограниченного  числа кандидатов, с которыми организация  могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования  с отобранными кандидатами.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом  отбора кадров¹³. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятки собеседований с разными специалистами организации. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д.

Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор  которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной  должности. Результаты собеседования  должны быть зафиксированы документально. Результаты собеседования должны содержать  оценку кандидата и предложение  – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование  сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который  и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного  кандидата.

Если руководитель подразделения  удовлетворён результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с  кандидатом¹⁴. В отличии от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной  должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования  фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

На основе анализа результатов  собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его  мнению, наиболее подходит для данной должности.

 

 

2. Особенности подбора кадров в условиях кризиса

2.1. Специфика управления персоналом в условиях кризиса экономики

 

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу  или в сомнительной ситуации». Современное  значение слова находит более  частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему  или худшему 

Давайте посмотрим, какие  шаги было бы правильнее предпринимать  на промышленном предприятии сейчас, в условиях кризиса.

Безусловно, первое, что лежит  на поверхности - это оптимизация и даже сокращение бюджета. Но прежде чем говорить об уменьшении бюджетов во всех их проявлениях, я бы хотела отметить, что любое бюджетирование расходов на персонал начинается с численности.

Прежде чем говорить об оптимизации, необходимо понять, кто  из наших сотрудников наиболее ценен  для предприятия. Ценность сотрудника бывает разной и складывается из многих факторов. Можно говорить о нескольких вариантах или видах ценности сотрудника, которые в той или  иной мере используются в российских компаниях.

Традиционно мы говорим об управленческой ценности, т.е. о принадлежности сотрудника к определенной категории  персонала в рамках традиционной управленческой иерархической пирамиды. Чем выше находится сотрудник  в иерархии, тем больше возрастает (в традиционном понимании) его управленческая ценность.

Можно говорить о ценности сотрудника с точки зрения лояльности, но здесь необходимо делить лояльность личную, к руководителю или лидеру, и лояльность к компании.

Можно говорить о ценности сотрудника с точки зрения обладания  им административным ресурсом, полезными  связями и т.д. Это все традиционные подходы. Менее традиционный подход, но гораздо более важный и необходимый для компании - это определение ценности сотрудника с точки зрения его участия в бизнес-процессах компании, т.е. определение степени его участия и степени ответственности за бизнес-процессы.

Итак, первое с чего начинаются антикризисные мероприятия - с оценки персонала¹⁵.

Оценка является одной  из важнейших функций управления персоналом, она связывает, объединяет все элементы управления персоналом в единое целое. Авторитетные специалисты  в области менеджмента подчеркивают, что оценка персонала влияет на многие показатели деятельности предприятия, на первый взгляд совершенно не связанные  с управлением персоналом. Так, на основе оценки персонала можно делать прогнозные оценки финансовых показателей  деятельности предприятия, степени  удовлетворенности потребителей и  заказчиков продукции и услуг  и т.п.

В условиях изменений владелец бизнеса должен хорошо представлять себе не только куда он хочет прийти, проводя те или иные изменения, но и прежде чем куда-то идти, нужно  понимать,

Прежде всего, необходимо определиться с тем, что же такое  оценка персонала. Существует множество  определений, среди них наиболее привлекательное, на мой взгляд, следующее:

Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

В условиях кризиса для  компании необходимо определить две  составляющие оценки – результативность \ эффективность сотрудника и его потенциал. При этом необходимо оценить всех сотрудников организации, выбирая наиболее эффективных \ результативных и обладающих наибольшим потенциалом.

Бизнес-задачи оценки персонала  в условиях кризиса¹⁶:

- Оценить потенциал сотрудников 

- Оценить результативность  работы 

- Сформировать «золотой  запас» сотрудников. 

В качестве инструмента оценки можно воспользоваться и оценкой 360°, помня о том, что в данной методике оцениваются или управленческие кадры, или кадровый резерв. Управленческие компетенции, которые наиболее востребованы в условиях кризиса, следующие:

- Лидерство 

- Работа в команде,  создание команды 

- Эффективное управление  людьми 

- Коммуникабельность 

- Видение и понимание  бизнеса 

- Умение принимать решения 

- Инициативность.

В основу стратегии подбора  в условиях кризиса лежит нацеленность на потенциал и  нацеленность на функции.

В подборе персонала в  условиях кризиса существует и своя специфика:

- Повышение качества подбора  (точно знаем кого и куда)