Теоретические основы предпринимательских рисков

 
Содержание 
 
 
Введение……………………………………………………………………………3 
 
 
Деловая оценка персонала………………..……….…………………………….6 
 
1.1 Виды оценок персонала .……………………………………………..….……9 

• Прямые и косвенные виды оценок;
• Условия эффективной оценки результатов труда;
• Критерии, по которым можно измерить участие работополучателя в результате труда;
• Управление по целям (УПЦ);
• Порядок оценки должностных требований и содержания работы на рабочих местах;
• Установки формирования нормативов;
• Факторы проведения оценки деловых и личных качеств работника;
• Комплексная оценка.

1.2 Методы оценки персонала ………………………………………………….17

• Рейтинговые методы
• Бальные методы оценки;
• Метод контрольных листов;
• Метод управления по целям;
• Возможные оценщики;
• Аттестация.

 
Список использованной литературы……………………………………….28 

Введение. 
 
Оценка персонала занимает важное место в жизни организации, так как грамотный работник ведет компанию к светлому будущему, а работник, не имеющий достаточных знаний и навыков, тянет фирму назад.  
 
Оценка и подбор персонала – ответственный этап в работе организации. Поэтому в своей работе я хочу уделить особое внимание рассмотрению вопроса методов оценки персонала как на начальном уровне, так и на дальнейших этапах работы. 
 
 Цель работы заключается в том, что бы предоставить виды и методы оценки персонала и доказать необходимость контроля над персоналом. 
 
Задачами являются:

1. Изучение литературы по данной проблеме и выявление наиболее приемлемых методов оценки в условиях рыночной экономики.
2. Анализ практики по управлению торговым представителем.
3. Выработка рекомендаций по управления торговым персоналом.

Оценка сотрудника начинается с приема его на работу. В настоящее  время нередки случаи, когда на работу принимают человека, руководствуясь исключительно интуицией, советами знакомых, направлениями бюро по трудоустройству  и занятости, внешними данными соискателя. Отсутствие опробованных методик подбора  кадров приводит к тому, что некоторые  фирмы долго не могут подобрать  себе подходящих кандидатов на занятие  той или иной вакантной должности  из-за опасений взять на работу неподходящее лицо.  
 
Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи работников кадровых подразделений, или менеджеров по кадрам. Процесс изучения и зачисления сотрудников достаточно сложен, в связи с тем, что является одной из составляющих управленческой деятельности. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть его будущей работы, в противном случае существует вероятность того, что беседы с кандидатами на вакантное место будут всего лишь беседами без видимых результатов. 
 
Для правильного подбора кандидата на работу первоначально следует установить круг функциональных обязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности, а также определиться, какими качествами, знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять. Только после этого следует назначать конкурс на замещение вакантной должности. Результат подбора будет положительным, если администрация предприятия правильно построило модель будущего работника, и грамотно провела изучение всех кандидатов на данную должность, выбрав наиболее достойного. 
 
Процедуры найма в случае успеха привлекут большое количество претендентов на работу, и компания получит возможность выбирать лучших из лучших. Процедуры отбора варьируются от простого собеседования до продолжительных тестов и интервью.  
 
Многие компании применяют при отборе формальные тесты. И хотя результаты тестирования – один из элементов в ряду характеристик, отзывов с предыдущих мест работы и интервью, они довольно высоко оцениваются такими компаниями, как IBM, Prudential, Procter & Gamble и Gillette. Так, Gillette заявляет, что практика тестирования претендентов на работу привела к снижению текучести кадров на 42%. 
 
В результате этого, можно сделать вывод о том, что для правильного и плодотворного подбора персонала необходима экспертная оценка, которая складывается в результате применения различных теоретических методов изучения и анализа, используемых в управленческой деятельности. Однако, их использование целесообразно не только на стадии формирования персонала, но также уже и в сформировавшемся и работоспособном коллективе для оценки деятельности каждого его сотрудника, что необходимо для правильного ведения руководством предприятия кадровой политики. 
 
В условиях рыночной экономики все большую значимость приобретает проблема выхода из кризиса трудовой активности работников многих предприятий страны. Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду выходят за рамки научных и познавательных проблем и все больше ставятся в практическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживания в условиях рынка. 
 
Специалисты по управлению "человеческими ресурсами" должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях менеджер сделает правильный выбор и примет на работу действительно нужного человека, который будет способствовать прогрессивному развитию организации. 
 
Проблемы, возникающие при проведении оценки персонала. 
Оценка работника – это оценка итогов его работы. О человеке судят по его делам, о хозяйственных кадрах – по результатам их работы. 
 
Но в силу особенностей деятельности кадров управления результаты эти выявит не просто. Поэтому в содержание оценки управленческих кадров включают еще два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника. 
После того как решен вопрос о том, что оценивать, встает проблема выбора методов. 
Прежде всего, следует получит информацию, именно ту, которая включена в содержание оценки. Поэтому надо знать, как выявит наличие тех или иных характеристик и в результатах труда, и в труде, и в личности работника. Но это еще не все. Для оценки надо эти характеристики измерить, причем так, что бы можно было сравнить работников друг с другом. 
 
Третья группа проблем связана с процедурой оценки. Здесь так же возникает много вопросов. Где и кто должен оценку производить? Как оформлять результаты, какие использовать технологические средства? 
 
Таким образом, система оценки хозяйственных кадров включает три группы проблем:

1. содержание оценки ( оценка результатов труда, самого труда и работника);
2. методы оценки ( как выявит оцениваемые признаки и их измерить);
3. процедура оценки.

 
Если не уделять достаточно внимания донному вопросу, а именно оценке персонала, то предприятие может понести потри. Таким образом, данная проблема требует нашего внимания. 

 Деловая оценка  персонала. 
 
Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Это процесс, при котором менеджеры организации проводят регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, а так же их планы и возможности в будущем. Этот процесс важен, так как внимание к каждому сотруднику в конкретной рабочей ситуации позволяет активизировать персонал, а так же помогает осуществлять кадровое планирование. Этот подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании с материальным стимулированием. Результатом оценки работы сотрудника становиться либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации. 
 
На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи.  
В стратегическом плане задачи оценки профессиональной деятельности следующие:

• Повысить эффективность организации путем оптимального использования имеющихся человеческих ресурсов;
• Выявить сотрудников, способных выполнить ответственную работу, и дать им возможность реализовать свой потенциал;
• Помогать самосовершенствованию сотрудников, обращая внимание на их потребности, мотивы, дарования, поощряя стремление к профессиональному росту;
• Способствовать повышению заработной платы в соответствии с возросшим профессиональным уровнем.

 
В тактическом плане задачи оценки профессиональной деятельности таковы:

• Повысить заинтересованность в труде;
• Слушая, вникая, обсуждая добиваться лучшего взаимопонимания между начальником и подчиненным;
• Повысить удовлетворение от работы, выясняя помехи и препятствия и изыскивая пути их ликвидации;
• Четко доводит до сведения подчиненных вашу оценку их деятельности;
• Ставит реалистичные и достижимые цели на ближайшее будущее;
• Рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок внутри организации.

 
Для того чтобы не допустить ошибок (нереалистичность деловой оценки персонала, вызванная объективными или субъективными несоответствием оценщика, такие как ошибка экстремальности, пристрастия и т.д.) деловой оценки персонала необходимо выполнять следующие обязательные мероприятия: 

• разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
• определение времени и места проведения деловой оценки;
• установление процедуры подведения итогов оценивания;
• проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;
• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

 
При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить  описанию этапов проведения оценки. 
 
Можно выделить несколько этапов деловой оценки:  

1. сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;
2. обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;
3. подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;
4. проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;
5. формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;
6. принятии решений экспертной комиссии по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

 
Главным действующем  лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. 
При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: коллег и работников, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника. 
 
Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. 
 
При всем многообразие показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: 

• результативность труда; 
• условия достижения результативности труда; 
• профессионально поведение; 
• личностные качества.

 
В оценке результативности труда следует различить “жесткие” и “мягкие” показатели. К “жестким” показателям можно отнести производственную систему организации, подразделения систему управления, имеющие взаимосвязь с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агент, ремонтные службы. Эти показатели легко измеримы и охватываются информационной системой организации. 
 
“Мягкие” показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (исследовательских подразделениях). 
 
Под условиями достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, учет и контроль хода работы и др. 
 
Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе. Самостоятельность в решении тех или иных задач и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов. 
 
Личностные качества. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требует осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.  
 
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели. 
 
 
1.1 Виды оценок персонала. 
 
На современном предприятии оценку деятельности персонала производят по двум направлениям: 

• учет результатов труда (прямая оценка);
• анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

 
Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые в последствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок. 
 
Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями. 
 
Прямой вид оценки деятельности персонала может быть предоставлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ. Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется сама работа, а в первом — ее выполнение и деловые качества персонала. С помощью оценки результатов труда определяют, на сколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников). 
 
 Для того чтобы процедура оценки результатов труда была эффективной, она должна: