Стратегічне управління інноваційним розвитком підприємства на матеріалах "Львівхолод"

Поширення роздрібних торговельних мереж супроводжується модифікацією конкурентних відносин на ринку ритейлу. По-перше, інтенсифікується конкурентна боротьба між форматами і всередині них на основі реалізації їхніх конкурентних переваг. У результаті — активізується прихована цінова форма конкуренції (конкуренція за якістю і конкуренція за умовами продажу) та нецінова форма (рекламування товару і фірми, диференціація товарів, надання додаткових послуг, розширення товарного асортименту тощо), відбувається перехід конкуренції з цінової площини у сферу сервісу. По-друге, посилюється конкуренція між національними та іноземними компаніями. При цьому вітчизняні підприємства поступово адаптуються до умов міжнародної конкуренції і намагаються протистояти міжнародним торговельним операторам. По-третє, видозмінюються конкурентні відносини між виробниками і продавцями: з одного боку, через суперечність інтересів між ними посилюється змагання за споживача, спостерігається зміцнення позицій роздрібної торгівлі і навіть деяке домінування, підвищуються вимоги щодо постачальника щодо якості товару, стабільності обсягів і виконання строків постачання продукції, виникнення і поширення продажу товарів торговельною мережею під власною маркою (private lable) тощо. З іншого - співпадіння інтересів обумовлює посилення співпраці і кооперації, встановлення прямих контактів між ритейлером і виробником, яке здатне забезпечити зменшення вартості товару (за оцінками фахівців — на 7—10%) і реалізацію синергічного ефекту. Так, на думку представників «Metro Group», завдяки об'єднанню та взаємодоповненню знань і зусиль компанії у сфері ритейлу зі знаннями і можливостями «Procter & Gamble» у галузі бренду, маркетингу і споживача, стали можливими високі результати діяльності. Якщо середнє зростання продажу «Metro Group» за 2003−2004 рр. склало 5,5%, а «Р&О» — 11,5%, то середнє зростання продажу продукції «Ргосіег & СатЬіе» в магазинах «Metro» — 14,5% [3].

По-четверте, еволюція торговельних форматів та конкуренції сприяла розвитку мультиформатності, зокрема виникненню та активному поширенню торговельних центрів (ТЦ). За останні роки формат ТЦ і в Україні став дуже актуальним. В умовах загострення конкуренції концептуальною домінантою ТЦ виступає здатність задовольняти потреби сім'ї і розширення розважального сегмента — кінотеатрів, комп'ютерних, диско- чи боулінг-клубів, дитячих комплексів, казино тощо.

По-п'яте, у процесі розвитку мереж посилюється крупноформатність, що є виявом концентрації торговельної діяльності. Хоч український ринок ритейлу вважається одним із найменш централізованих (у Києві зосереджено менше 15% роздрібної торгівлі країни, тоді як у Москві — 27%, у європейських столицях - 40% і частка чотирьох найбільших торговельних мереж - «Сільпо», «Фуршет», «Велика Кишеня», «Фора» — складає 30% київського ринку, а їхній обсяг у загальному обсязі роздрібного товарообороту України за 2004 р. склав лише 2,5%, проте концентрація сучасних форматів дуже висока. Так, у 2005р. в Києві було зосереджено 68% супермаркетів України, які з гіпермаркетами (разом їх налічувалось 120) забезпечували 57% роздрібного товарообороту продовольчих товарів столиці. З одного боку, ці сучасні структури на основі використання зарубіжного досвіду, фінансово-економічних та організаційно-управлінських можливостей, запровадження прогресивних технологій та різноманітних новацій, використання ефекту масштабу тощо сприяли розвитку цивілізованої торгівлі і конкуренції, запропонували споживачеві якісний товар, покращили умови обслуговування, надали додаткові послуги тощо. З іншої, вони потіснили дрібного продавця і створили умови для свого домінування на ринку. Так, за оцінками спеціалістів, київський продуктовий ритейл практично на 100% контролюється декількома мережевими операторами, що перетворює його в олігополістичний з усіма можливими негативними наслідками.

Разом з тим високі орендні ставки в столиці (наприклад, ставка за 1 кв. м складає в спальних районах Києва 25 дол. США, в центрі — 80 - 100 дол. США), проблеми із землевідведенням, високий рівень корупції обумовлюють розширення регіональних мереж. Найбільш активними регіональними ритей-лорами є «АТБ-маркет», дніпропетровські «Катіоні» та «КСтрейдинг» (мережа «ПІК»), одеські «Таврія-В», ЗАТ «Філадельфія» (мережа «Рорус»), донецькі мережі «Обжора», «Амстор», «Планета», харківські «Клас» та «Таргет», запорізька «КИТ», львівські «Пам'ять», «Інтермаркет», луцька «Пакко» тощо. Проявом концентрації у торговельній діяльності є поглинання одних мереж іншими.

У своїй діяльності роздрібні корпоративні торговельні  мережі реалізують власні переваги: напрацьовані технології організації торгівлі сприяють оптимізації діяльності і зниженню витрат; наявність власної торговельної марки (бренду) полегшує проведення рекламної кампанії і приваблення покупців; великий обсяг продажів дає можливість мережам використовувати ефект масштабу, а при роботі з постачальниками-виробниками часто диктувати свої вимоги тощо.

По-шосте, серйозну конкуренцію торговельним мережам сьогодні складають Інтернет-магазини, які забезпечують значне підвищення ефективності комерційної діяльності, зниження трансакційних витрат, краще задоволення потреб споживачів на основі їхньої більшої поінформованості, застосування індивідуального підходу, надання додаткових видів сервісу без збільшення витрат на обслуговування тощо.

У цілому ж  розвиток електронної комерції посилює конкуренцію, вона стає інтенсивнішою, тонкішою, динамічнішою. При цьому діяльність торговельних мереж також базується на основі активного використання сучасних інформаційних технологій і глобальної мережі Internet. Яскравим прикладом цього є створення і запровадження у Дюссельдорфі компанією «Metro Group» елементу магазину майбутнього (Future Store) — «розумного візка», який за оцінкою фахівців є «ключовим моментом до створення усіх грандіозних змін, які відбуваються у роздрібній торгівлі світу». Екран візка, в який як в банкомат, споживач вкладає видану магазином картку, полегшує вибір покупок, вмонтований сканер видає інформацію про товар, рахує вартість зроблених покупок з урахуванням знижок. Після п'яти-шести покупок, коли сформувався споживацький профіль і виявились певні тенденції (вся інформація записується на чіп-картки), «бортовий комп'ютер» керує споживачем, рекомендує певні товари, вказуючи на місце їхнього розташування, чи пропонує альтернативу, дає тематичну рекламу тощо. Інформація від розумних візків акумулюється в інформаційному центрі, що важливо для систематизації та вивчення споживацьких потреб.

Отже, поширення  роздрібних торговельних мереж в  Україні, виникнення нових сучасних форматів на основі впровадження прогресивних технологій та інновацій у комерційну й управлінську діяльність забезпечують розвиток цивілізованих форм взаємодії суб'єктів торговельного процесу, підвищення якості конкуренції, краще задоволення потреб населення тощо. Ці позитивні процеси повинні мати підтримку з боку держави. Підвищенню ефективності конкурентного середовища сприятиме вдосконалення вітчизняного законодавства, зняття організаційно-інституційних бар'єрів для входу суб'єктів на ринок, подолання бюрократизму та корупції, зменшення податкового тягаря, підвищення доходів населення тощо. З іншого боку, недобросовісна конкуренція, зловживання ринковою владою, антиконкурентні узгоджені дії, дискримінація, у тому числі і з боку органів державної влади, інші негативні явища обумовлюють необхідність адекватного реагування державних структур шляхом застосування імперативних, у тому числі репресивних інструментів до порушників законодавства, посилення контролю за процесами концентрації в торговельній діяльності з метою недопущення проявів диктату і зловживання. Задля протистояння агресивній експансії іноземних компаній необхідним є створення як на загальнодержавному, так і регіональному рівнях потужних конкурентоспроможних національних компаній у вигляді вертикально-інтегрованих та горизонтально-інтегрованих утворень — виробничо-торговельних об'єднань, багатогалузевих (багатопрофільних) компаній, холдингів зі своєю активною торговельною політикою. Вони, маючи значні фінансові, матеріально-технічні та організаційні ресурси, здатні забезпечити необхідний рівень нагромадження капіталу, його ефективне структурування та використання, реалізацію синергетичного ефекту об'єднання і створити базис для прогресивних зрушень і посилення конкурентних позицій України.

В умовах постійного наростання конкурентної боротьби у галузі роздрібної торгівлі на вітчизняному ринку керівництво ТзОВ ТВК «Львівхолод» сформувало власну концепцію стратегічного розвитку підприємства. Воно зосереджує свої зусилля на захопленні ненасичених ще регіональних ринків, поки , що лише в  межах Львівської області. Цей напрям виявився достатньо перспективним, оскільки великі фірми наразі більшою мірою акцентують свою увагу задоволенні потреб населення великих міст − обласних центр, у той час як у районах роздрібна торгівельна мережа розвинена ще дуже слабко.

Таким чином, завдяки  вибраній стратегії і швидким  темпам її реалізації підприємство дедалі більше закріплює свої позиції на споживчому рику Львівщини, не даючи  змоги конкурентам випередити себе. За умови продовження реалізації цього шляху розвитку в недалекому майбутньому воно зможе почати експансію на ринки сусідніх областей.

3.2. Обґрунтування об‘єктів аналізу  та побудова поточного господарського  портфелю

Для побудови поточного  господарського портфеля ТзОВ ТВК «Львівхолод» скористаємося методом аналізу темпів приросту та частики ринку Бостонської консалтингової групи.

На першому етапі  визначаємо об‘єкти аналізу. В структурі підприємства можна виділити 3 стратегічних господарських центри (СГЦ), які суттєво відрізняються один від одного за рядом ознак: цільові групи споживачів, технологія торгівлі, річні обсяги реалізації продукції, різноманітність асортименту та номенклатури продукції тощо. Такими СГЦ є:

• філії − гуртові торговельні бази;
• магазини самообслуги «Рукавичка» − орієнтуються на гуртового, дрібно гуртового та роздрібного покупця; характеризуються найширшим асортиментом та номенклатурою продукції;
• невеликі продуктові магазини роздрібної торгівлі.

Тепер визначимо параметри  матриці «зростання − частка ринку». За даними офіційного сайту Львівського обласного управління статистики (див. Додаток В) приріст товарообороту торгівельних підприємств Львівщини у 2006 р. складає 14,2%.

Розрахунок темпів приросту обсягів реалізації продукції по підприємству в цілому та в розрізі  окремих СГЦ наведено в табл.5.

Таблиця 5

Динаміка  обсягів реалізованої продукції ТзОВ ТВК «Львівхолод»

в розрізі  окремих стратегічних господарських  центрів

Найпотужнішим та найнебезпечнішим конкурентом ТзОВ ТВК «Львівхолод» є ТзОВ "Торгова компанія «Інтермаркет», що володіє мережею супермаркетів  і торговельних центрів у Західній Україні. ТзОВ «Торгова Компанія «Інтермаркет»  заснована у 1992 році. Один з найпотужніших операторів гуртової та роздрібної торгівлі України (24 об’єкти торгівлі, близько двох тисяч робочих місць з середньою з/п 1000 грн). Компанії належить мережа супермаркетів «Арсен» (3 об’єкти), дисконтних магазинів «Барвінок» (17 об’єктів), магазинів самообслуговування «Інтермаркет», а також дві гуртівні (cash&carry) та власний логістичний центр площею 10 000 м. кв. На сьогоднішній день продовжується розширення торгівельних мереж «Арсен» та «Барвінок».

Вихідні дані для розрахунку відносної частки ринку СГЦ₃ відсутні, оскільки неможливо визначити для нього найнебезпечнішого конкурента, однак за результатами дослідження, проведеного працівниками департаменту маркетингу підприємства відомо, що ця частка дуже незначна і продовжує зменшуватись.

Інформація про обсяги продажу ТзОВ ТВК Львівхолод» та ТзОВ «Торгова компанія «Інтермаркет» і розрахунок відносних часток ринку наведено у табл.. 6.

Таблиця 6

Обсяги  реалізації продукції ТзОВ ТВК «Львівхолод» та його основних конкурентів

Відповідно до заданих параметрів побудуємо матрицю «зростання - частка ринку» (рис. 5).

Рис. 5. Поточний стан господарського портфеля ТзОВ ТВК «Львівхолод»

Як видно  з рис. 5, поточний господарський портфель підприємства можна вважати майже збалансованим, оскільки СГЦ₁ володіє великою часткою ринку, що швидко зростає, і тому потребує значних капіталовкладень для підтримки подальшого зростання; СГЦ₂ та СГЦ₃ − працюють на ринку із низькими темпами зростання і знаходяться на стадії спадання життєвого циклу. У складі поточного господарського портфеля наявний СГЦ₂, який займає відносно велику частку на ринку з високим рівнем насиченості і може виступати фінансовими донорами для СГЦ₁. Однак, доцільно було б подумати про створення та впровадження на ринок нового продукту (напряму діяльності) − деякого СГЦ₄, оскільки найпотужніший на сьогодні за обсягами збуту СГЦ₁ за декілька найближчих років може перейти у наступну категорію, і за рахунок цього підприємство зможе вкладати значні кошти у розвиток нового перспективного СГЦ.

3.3. Генерація і аналіз стратегічних  альтернатив інноваційного розвитку  ТзОВ ТВК «Львівхолод»