Стратегічне управління інноваційним розвитком підприємства на матеріалах "Львівхолод"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 (на прикладі ТзОВ ТВК «Львівхолод»)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Зміст

 

 

 

Вступ

У наш час результати інноваційної діяльності, ініційованої прискоренням темпів науково-технічного прогресу, істотно позначаються на всіх аспектах розвитку людського суспільства, змінюють саме середовище життя і діяльності людини, способи забезпечення його існування і розвитку. З погляду конкретних підприємств інноваційну діяльність необхідно розглядати як один з основних засобів їхньої адаптації до постійних змін умов зовнішнього середовища.

Інноваційна діяльність (інноваційний процес) означає процес створення, впровадження і поширення інновацій. Сутністю інновації і інноваційної діяльності є зміни, які розглядаються як джерело доходу.

Необхідною умовою для  ефективного управління інноваційним розвитком підприємства є наявність  продуманої та обґрунтованої інноваційної стратегії, яка містить чітко визначені цілі за завдання інноваційної діяльності та опис шляхів досягнення бажаних результатів. Таким чином інноваційна стратегія виступає своєрідним орієнтиром, на який спрямовуються зусилля всього персоналу підприємства.

Отже, метою даного курсового  проекту є формування пропозицій щодо визначення пріоритетних напрямів інноваційного розвитку підприємства на основі аналізу сучасного стану  його внутрішнього і зовнішнього  середовища та прогнозування можливих сценаріїв розвитку подій у майбутньому.

У першому розділі  здійснено аналіз різних літературних джерел з таких проблемних питань: особливості та доцільність впровадження на підприємстві системи стратегічного управління інноваційним розвитком, визначення оптимального напряму розвитку підприємства в умовах мінливого зовнішнього середовища, характеристика стадій стратегічного управління інноваційним розвитком за різними підходами.

У другому розділі  наведена загальна характеристика господарської  діяльності досліджуваного підприємства − ТзОВ ТВК «Львівхолод», обґрунтовано вибір методології управління підприємством на основі аналізу рівня нестабільності його середовища та проведено діагностику поточного стратегічного рівня підприємства з використанням методу анкетування.

У третьому розділі здійснено  побудову поточного господарського портфеля підприємства, сформульовано  декілька сценаріїв розвитку підприємства та обґрунтовано вибір напряму інноваційного  розвитку ТзОВ ТВК «Львівхолод».

 

1. Теоретичні основи стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства

1.1. Особливості стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства

 Інноваційна стратегія підприємства є складовою частиною інноваційного менеджменту і стратегії підприємництва. Вона визначає товарно-ринкову комбінацію, на яку підприємству слід орієнтувати інноваційні дії, чи потрібно їх узагалі починати, у яких обсягах і формах. Інноваційна стратегія доповнює функціональні стратегії, особливо виробничу, кадрову і фінансову, а також стратегію збуту (маркетингу) [4].

Головним  завданням управління інноваціями як однієї з функціональних сфер менеджменту організації є забезпечення її ефективної діяльності та розвитку у тривалій перспективі завдяки обґрунтуванню і вибору перспективних напрямів діяльності, створенню чи залученню тих інновацій, які суттєво відрізнятимуть продукцію чи послуги організації від аналогічних продуктів конкурентів. Стратегічне управління інноваційним розвитком передбачає передусім визначення місця і ролі інновацій в реалізації загальної стратегії підприємства, яка розробляється для досягнення перспективних цілей (завоювання більшої частки ринку, забезпечення високих темпів економічного розвитку тощо) в умовах конкурентного середовища [6].

В основі розробки інноваційної стратегії мають лежати такі стратегічні управлінські рішення, які [5]:

• орієнтовані на майбутнє і на постійні зміни середовища;
• пов'язані з залученням значних матеріальних ресурсів, широким використанням інтелектуального потенціалу;
• характеризуються гнучкістю, здатністю адаптуватися до змін ринкових умов;
• ураховують неконтрольовані організацією зовнішні чинники.

Стратегічне управління дозволяє побачити майбутній бажаний стан підприємства та розробити конкретні заходи для проходження шляху від майбутнього до теперішнього. Сформована стратегія організаційного розвитку дозволяє покращити координацію зусиль та узгодження цілей окремих підрозділів для досягнення загальної мети підприємства [К-ка]. Детальний аналіз факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, який проводиться в процесі формування стратегії, дає змогу в майбутньому краще орієнтуватися та пристосовуватись до змін та нових умов господарювання. Наявність інноваційної стратегії прискорює інноваційний розвиток підприємства, забезпечуючи йому переваги в конкуренції на основі лідерства в технології, якості продукції, послуг [5].

Управління інноваційним розвитком охоплює стратегічні й оперативні аспекти і має бути, з одного боку, націленим на створення або оперативне залучення таких інновацій, які забезпечуватимуть збереження та зміцнення ринкових позицій організації у тривалій перспективі, а з іншого — на систематичну і цілеспрямовану діяльність із вдосконалення існуючих технологій, прийомів та способів виконання роботи, завдяки яким життя інновацій подовжується. Важливу роль у забезпеченні інноваційного розвитку організації відіграє система стимулювання інноваційної діяльності, завданням якої є формування мотиваційних переваг менеджерів усіх рівнів управління у контексті завдань інноваційного розвитку і заохочення інноваційно активної поведінки усіх працівників організації [6].

З іншого боку, існує цілий  ряд перешкод і труднощів пов‘язаних із запровадженням системи стратегічного  управління інноваційним розвитком. Оскільки розробка інновацій часто призводить до створення принципово нових товарів, створення нетрадиційних способів їх виробництва і реалізації тощо, то використання традиційних методів ринкових досліджень вже недоцільне. При цьому застосовують інші специфічні методи, які важко формалізувати і які багато в чому є суб‘єктивними.

Крім того, розроблення  інновацій пов‘язане із великим ризиком, оскільки від моменту виникнення ідеї до перетворення її в об‘єкт визначеної форми і властивостей проходить значний проміжок часу, за який потреба в інновації може зникнути або можуть змінитися вимоги до неї. Тому аналіз інновації та прогнозування майбутнього розвитку подій повинні відбуватись безперервно, що потребує значних затрат часу та фінансових ресурсів.

Прагнення до підвищення точності оцінки ситуації, пов'язаної з розробкою новації і її виведенням на ринок, приводить до різкого збільшення обсягів інформації, яка береться до уваги і аналізується. Особливо це стосується тих варіантів інноваційного розвитку, які передбачають розробку і просування на ринку принципово нових видів товарів, оскільки такі проекти потребують особливо ретельного обґрунтування внаслідок високого ступеня невизначеності їх результативності. При цьому вигоди від прийняття рішень в умовах більшої визначеності можуть і не компенсувати витрат на одержання інформації. Тому проблема визначення необхідного і достатнього обсягу інформаційної бази стоїть досить гостро.

Дефіцит інформації приводить  до того, що не можна однозначно сказати, який буде результат від новації. Про це можна тільки робити припущення з певним ступенем імовірності. Необхідно враховувати альтернативний характер сценаріїв розвитку подій у майбутньому і розробляти кілька альтернативних варіантів стратегії (принаймні для найбільш імовірних варіантів).

Для вироблення сценаріїв розвитку й аналізу ситуацій, що виникають у випадку реалізації цих сценаріїв, видається доцільним застосування методів, що базуються на побудові дерева рішень, де гілками дерева є чинники, що спричинюють розвиток подій відповідно до того чи іншого варіанта. Це дає можливість розглянути і проаналізувати різні поєднання чинників впливу, прогнозувати можливі наслідки й імовірность їх реалізації [2].

Невизначеність кінцевих результатів інноваційної діяльності потребує розвитку такої специфічної функції, як управління інноваційними ризиками [5]. Однак, в умовах високого рівня нестабільності зовнішнього середовища можуть виникати помилки у стратегічному виборі, зумовлені відсутністю повної інформації про тенденції ринку, наміри конкурентів, появу нових технологічних інновацій [3].

Високий ризик інноваційної діяльності обумовлює певні ускладнення  з пошуком джерел фінансування і  відповідно специфіку їх фінансування. Зовнішні інвестори неохоче йдуть  на фінансування інноваційних проектів, а фінансування за рахунок власних коштів для багатьох вітчизняних підприємств практично неможливе.  Для фінансування інновацій перспективним є використання венчурного фінансування, яке в Україні поки що тільки зароджується за підтримки міжнародних фінансових організацій.

Можливе також використання багатоканального інвестування, залучення портфельних інвесторів, що включають ризикові проекти у свої диверсифіковані пакети в надії одержати високий прибуток у випадку удачі.

В умовах частих змін нормативно-законодавчої бази у сфері інноваційної діяльності та пріоритетних напрямів інноваційного розвитку на рівні держави, неминучим є внесення коректив до інноваційних стратегій конкретних підприємств, аж до зміни пріоритетів в орієнтації на конкретні напрями діяльності. Тому інноваційна стратегія повинна будуватися таким чином, щоб без дорогих і тривалих доробок орієнтувати інноваційну діяльність підприємства на ефективну роботу в нових умовах. Цього можна досягти шляхом глибокого аналізу різних сценаріїв розвитку подій і розробки відповідних альтернативних варіантів стратегій, а також способів трансформації одного варіанта стратегії в інший з мінімальними втратами часу і коштів. Збільшення витрат на розробку такої адаптивної стратегії буде багаторазово компенсовано в ході прискореної адаптації до практично неминучих змін умов господарської діяльності [2].

Урахування зазначених особливостей дозволить підвищити  ефективність розробки інноваційних стратегій  розвитку підприємств, сформувати моделі їх інноваційного розвитку, ефективно управляти інноваційними процесами на рівні окремих суб'єктів господарської (підприємницької) діяльності, цілеспрямовано формувати стратегії розвитку підприємств, орієнтувати їх на перехід до інноваційного науково-технічного шляху розвитку в процесі досягнення стратегічних цілей.

1.2. Характеристика напрямків розвитку підприємства у нестабільному ринковому середовищі

Прийняття підприємством  рішення про вибір напрямків  інноваційного розвитку залежить від  існуючих і потенційних ринкових можливостей − напрямків діяльності, що відкриваються перед підприємством залежно від зовнішніх умов, в яких воно функціонує, та від специфіки самого підприємства.

Можна виділити такі основні  напрямки розвитку ринкових можливостей [2]:

1. Глибоке впровадження на ринок, тобто розширення обсягу реалізації існуючим групам споживачів без зміни самого товару за рахунок зниження ціни, підвищення результативності реклами, розширення збутової мережі та ін.
2. Розширення меж ринку, тобто пошук нових ринків, нових груп споживачів для існуючого товару.
3. Розробка і реалізація нового товару, тобто пропонування нового товару існуючим групам споживачів на існуючих ринках.
4. Диверсифікація виробництва і збуту, тобто пропонування нових товарів на нових ринках, у тому числі переключення на виробництво товарів, ніяк не пов'язаних з попередніми видами діяльності, проникнення в найбільш перспективні з комерційної точки зору сфери діяльності.

У рамках виділених напрямків  можливі різні варіанти розвитку ринкових можливостей, які істотно відрізняються ступенем радикалізації змін, що вносяться в діяльність господарюючого суб'єкта і його відносини зі споживачами, діловими партнерами й інвесторами, потребами в ресурсному забезпеченні, ступенем ризику, ефективністю та ін., чого традиційна класифікація не враховує.

Наприклад, реалізація стратегії глибокого проникнення на ринок може реалізовуватись такими шляхами:

• Використання цінових стратегій, що приводять до зниження цін. Даний підхід є дуже ефективним, особливо при помітному зниженні ціни. Зниження доходів від реалізації одиниці товару внаслідок зниження цін має бути компенсоване зростанням загальних доходів за рахунок росту обсягів реалізації. У той же час для більшості українських підприємств даний метод є практично неприйнятним внаслідок незначної (по більшості товарів) різниці між продажною і критичною ціною (ціною, при якій реалізація даного товару буде принаймні беззбитковою). Тут слід зазначити, що цінова політика повинна відповідати реаліям реалізації в конкретних регіонах збуту, тобто відповідати економічним, соціальним, політичним та іншим умовам.
• Проведення заходів щодо стимулювання збуту (реклама, пропаганда, стимулювання продажу, особистий продаж та ін.). За даними зарубіжних фахівців середній приріст обсягів реалізації при використанні заходів щодо стимулювання збуту складає 12-13% на рік. Даний метод варто використовувати у випадку, якщо витрати на стимулювання перекриваються приростом доходів.
• Розширення (реформування) збутової мережі. Тут можливе проведення широкого спектра заходів, спрямованих на реформування (розширення чи реструктуризацію) системи збуту, у тому числі: вибір (трансформація) вертикальної, горизонтальної чи змішаної структури каналів збуту; оптимізація кількості каналів системи збуту; оптимізація кількості рівнів по кожному з каналів збуту й оптимізація кількості учасників на кожному рівні; перерозподіл функцій між різними учасниками каналів збуту і т. ін. Вибір напрямків реформування збутової мережі, як і вибір конкретних заходів, залежить від специфіки підприємства та існуючої ринкової ситуації. Питання про те, яку структуру вибрати, кому виконувати різні функції, властиві каналам збуту, — це питання відносної ефективності і результативності.
• Використання багаторівневого маркетингу. Дана схема передбачає залучення самих споживачів (розповсюджувачів) для поширення товарів і послуг. На відміну від звичайних кінцевих покупців вони одержують право на певні знижки. Розповсюджувачі мають право залучати до співробітництва інших розповсюджувачів (формувати власну збутову мережу). По мірі зростання закупівель чи розширення особистої мережі розповсюджувач піднімається на ступінь вище, кожний наступний ступінь дає більші можливості для заробітку. Виробник нараховує на рахунок розповсюджувача суми, що належать йому за залучення нових розповсюджувачів, за збільшення власних обсягів його продажу чи продажу залучених ним розповсюджувачів. Така схема дозволяє зменшити витрати на всю систему стимулювання і збуту, тому що розповсюджувачі беруть на себе багато функцій системи збуту, наприклад, рекламу продукції, збереження, транспортування та інше.
• Розвиток комплексу супутніх послуг. Даний підхід більшою мірою підходить для технічно складних і дорогих виробів широкого попиту, а також (переважно) для продукції промислового призначення. Він передбачає формування комплексу послуг, наданих споживачам основної продукції: консультації споживачів, демонстрація способів використання товару, комплектація продукції за вимогами споживачів, монтаж і налагодження, навчання користувачів продукції, гарантійний ремонт і заміна неякісної продукції, транспортне обслуговування та ін.
• Продаж виробів у кредит, надання в оренду, лізинг тощо. Характерні для продукції промислового призначення. У зарубіжній практиці використовується продаж товару з гарантією його повернення виробникові протягом певного періоду часу у випадку, якщо він не сподобався споживачу (при цьому сплачені гроші повертаються, за винятком невеликої суми - плати за користування).