Стратегічне управління інноваційним розвитком підприємства на матеріалах "Львівхолод"

Вибір форм і методів  інвестиційної підтримки інноваційної діяльності підприємства є найважливішим напрямком його інноваційної стратегії. Це визначає доцільність розгляду інноваційної та інвестиційної діяльності підприємства в окремому інноваційно-інвестиційному просторі, тобто формування його інноваційної стратегії. Реалізація інноваційної стратегії, з урахуванням її інвестиційної складової, дозволяє приймати узгоджені інноваційні рішення в умовах твердого лімітування зовнішніх і внутрішніх джерел інвестиційних ресурсів підприємства.

 

2. Аналіз системи стратегічного  управління інноваційним розвитком ТзОВ ТВК «Львівхолод»

2.1. Загальна характеристика господарської  діяльності ТзОВ ТВК «Львівхолод»

ТзОВ ТВК "Львівхолод" — мережа гуртівень та підприємств  роздрібної торгівлі. Загальна чисельність  працівників сягає 1500 чоловік, з  них 700 працює на головному підприємстві.

Місія підприємства сформульована  так:

«Історія ТзОВ торгівельно-виробничої компанії "Львівхолод" сягає понад 50 років. Рік заснування "Львівхолоду" − 1949 як бази “Держрезерву” , 1962-1964 рр. − реформований в Холодильник №2, 1990 р. – М’ясомолторг, 1993 − Львівхолод. В 1996 році підприємство було приватизоване та набуло назви ВАТ "Львівхолод". У 2004 році форма правління змінилася на ТзОВ.

Основний вид діяльності — гуртова та дрібно-гуртова торгівля продуктами харчування і супутніми товарами. Головна мета − якнайповніше задовольняти різноманітні потреби наших споживачів у свіжих, високоякісних та доступних продуктах харчування.

Ми пропонуємо широкий  асортимент продукції за доступними цінами (майже 100 асортиментних  груп товарів, а номенклатура понад 10 тис. найменувань).

Наші головні цінності: взаємна повага та відповідальність, ініціатива, єдність та розвиток. Товариство прагне задовольняти інтереси власників; забезпечувати належний рівень оплати праці своїм працівникам та надавати їм максимум можливостей для самореалізації та особистого розвитку.

Товариство підтримує  довготривалу та плідну співпрацю з  партнерами та постачальниками, основним принципом якої є дотримання всіх домовленостей та виконання взятих на себе зобов‘язань вчасно та в повному обсязі. Підприємство прагне бути сприйнятим як надійний та відповідальний партнер.»

В структуру головного  підприємства входять дрібно-гуртовий сучасний магазин самообслуговування загальною площею 1600кв м, створений  за міжнародними стандартами, з високим рівнем обслуговування; також 15 підприємств роздрібної торгівлі та громадського харчування, що розташовані у місті Львові.

Функціонує 15 філій - підприємств  гуртової та дрібно-гуртової торгівлі в районних центрах Львівської області та містах обласного підпорядкування: Трускавці, Сокалі, Бродах, Жовкві, Дрогобичі, Самборі, Перемишлянах, Сколе, Стрию, Турці, Новояворівську, Мостиськах, Жидачеві, Золочеві, Миколаєві. В структуру філій входять загально товарні склади площею понад 15 тис. кв. м. та мережа закладів роздрібної торгівлі, що налічує понад 70 об'єктів.

Організаційна структура управління ТзОВ ТВК “Львівхолод” зображена  на рис. 4.

 

 

Функціональні обов’язки  основних (укрупнених) структурних  одиниць ТзОВ ТВК «Львівхолод» описані в табл.. 1.

 

 

 

 

 

Таблиця 1

Характеристика  функціональних завдань структурних

підрозділів ТзОВ ТВК “Львівхолод”

Найменування  структурної одиниці	Функціональні обов’язки та повноваження
Департамент фінансів, бухгалтерського  обліку та звітності	Ведення бухгалтерського, статистичного, податкового та управлінського обліку господарських операцій; складання планових і фактичних кошторисів та калькуляцій; організація проведення та контроль міжгосподарських розрахунків.
Департамент торгівлі	Укладення договорів з постачальниками та підрядниками; формування рейтингів товарів, товарних груп, постачальників, виробників, торгових марок за рівнем дохідності; визначення націнок та планових відпускних цін за групами товарів; формування документів на оплату постачальникам; пошук клієнтів та збір замовлень; контроль надходження коштів від клієнтів.
Департамент персоналу	Прийняття та звільнення працівників; облік робочого часу; ведення  особових справ працівників; формування графіків чергових відпусток працівників; нарахування заробітної плати, визначення премій, доплат та надбавок.
Департамент логістики	Організація складування  товарно-матеріальних запасів; планування транспортних перевезень; розподіл завдань  водіям; планування витрат складування  та транспортування; облік та контроль справності транспортного парку; контроль якості товарних запасів; облік втрат від псування і браку.
Департамент маркетингу	Проведення маркетингових  досліджень цільових ринків; моніторинг цін та цінової політики конкурентів; створення корпоративного іміджу організації; дизайн зовнішніх атрибутів корпоративної культури; планування та побудова рекламної стратегії.
Департамент диверсифікації та експансії	Розширення існуючого  та охоплення нових ринків збуту  продукції; формування конкурентної стратегії щодо підвищення лояльності існуючих та потенційних клієнтів; формування фінансових ініціатив та планування капітальних вкладень у розширення діяльності організації.
Департамент інформаційних  технологій	Формування вимог до інформації та інформаційних систем; впровадження та обслуговування інформаційних технологій в організації; планування розвитку інформаційних технологій в організації.
Департамент технічних  і виробничих питань	Підтримка відповідних  санітарно-гігієнічних умов праці; планування та виконання будівельно-монтажних та ремонтних робіт.

 

Станом на сьогодні відкрито 22 магазини самообслуги, один із яких розташований у Львові. На даному етапі підприємство динамічно розвивається і швидко розширює свою діяльність. Свідченням цього є той факт, що цьогоріч було відкрито 10 магазинів самообслуги, і ще 2 відкриття заплановано на 23 та 29 грудня цього року. У 2007 році передбачається побудувати та відкрити ще близько 20 магазинів на території Львівської області.

 

 

 

2.2. Оцінка рівня нестабільності середовища ТзОВ ТВК «Львівхолод» та вибір методології управління

Основне завдання управління полягає у виборі відповідної  реакції організації на об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини її діяльності. Сукупність цих обставин формує відповідний рівень нестабільності зовнішнього середовища і визначає доцільність застосування в організації тієї чи іншої методології стратегічного управління. Оцінку нестабільності доцільно проводити за шкалою І. Ансоффа, дотримуючись такої послідовності: визначити основний ринок організації, який приносить найвагоміший прибуток для організації, сприяє її зростанню; оцінити складність ринку, повторюваність подій і можливі зміни за п'ятибальною шкалою (табл. 2); обчислити середнє значення нестабільності на конкретному ринку як середнє арифметичне.

Залежно від рівня  нестабільності застосовують такі методології управління: довгострокове планування, регулярне стратегічне управління, стратегічне управління в реальному масштабі часу.

Таблиця 2

Оцінка  нестабільності середовища організації

Шкала нестабільності	Майбутні зміни	Повторюваність  подій	Передбачення
1	Повторні	Знайомі	Аналогічно з минулим
2	Прогнозовані	Знайомі, мають аналогію в минулому	Методом екстраполяції
3	Відповідні до реакції  організації	Несподівані, не мають аналогії в минулому	Прогнозування нових  проблем і можливостей
4	Частково передбачувані	Несподівані, не мають аналогії в минулому	Часткове передбачення за "слабкими сигналами"
5	Відбуваються швидше, ніж реакція організації	Несподівані й абсолютно нові	Часткове передбачення за "слабкими сигналами"

 

Довгострокове планування здійснюється на основі виявлених закономірностей. Зміни відбуваються швидко, але майбутнє можна передбачити, екстраполюючи минулі тенденції (оцінка 2,5— 3,0).

Організації планують свою діяльність, виходячи з того, що оточення або не змінюватиметься зовсім, або змінюватиметься несуттєво, тому особлива роль належить аналізу внутрішніх можливостей організації. Саме на його основі визначають, якого результату буде досягнуто і яких доведеться зазнати втрат. Не менш важливою передумовою довгострокового планування є передбачення того, що майбутнє буде обов'язково кращим, ніж минуле.

Регулярне стратегічне  управління — управління на основі передбачення змін. Виникають несподівані явища і темп їх зростає, однак не настільки, щоб неможливо було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них шляхом розроблення відповідної стратегії (оцінка 3,0 — 3,5).

Стратегічне управління в реальному масштабі часу − управління на основі гнучких нагальних рішень, яке складається тоді, коли багато важливих завдань виникають настільки несподівано, що їх неможливо передбачити: рангування стратегічних завдань; управління за "слабкими сигналами"; управління в умовах стратегічних несподіванок (оцінка понад 3,5).

Реагувати на зміни, які  відбуваються надто швидко (оцінка дорівнює 3,5), можливо завдяки управлінню шляхом рангування стратегічних завдань. При цьому здійснюють безперервне спостереження за всіма тенденціями в зовнішньому середовищі, внаслідок чого оцінюється рівень терміновості рішень. Керівництво організації поділяє ці завдання на такі категорії: важливі та термінові завдання, які вимагають негайного вирішення; важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені протягом наступного планового циклу; важливі, але нетермінові завдання, що вимагають постійного контролю; завдання, які не заслуговують на подальший розгляд. З усіх термінових завдань приймають відповідні рішення, які контролюються щодо можливих стратегічних і тактичних наслідків. Процес розгляду й оновлення переліку проблем та оцінки їхньої пріоритетності відбувається постійно.

При високому рівні нестабільності виникає необхідність підготувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять перші ознаки змін, тобто "слабкі сигнали" (управління за "слабкими сигналами"). Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища перебуває в межах 3,5—4,0, то організація може очікувати "сильніший сигнал" і готувати прийняття відповідного рішення. Але при значеннях нестабільності 4,0—4,5, коли ситуація змінюється надто швидко, можна спізнитися з прийняттям задовільних рішень. У цих умовах використовують управління за "слабкими сигналами".

Управління  в умовах стратегічних несподіванок застосовують з наближенням рівня нестабільності до максимального значення (оцінка близько 5,0), а сама проблема виникає несподівано, всупереч очікуванням; вона ставить нові завдання, які не відповідають набутому досвіду; невміння вжити контрзаходів зумовлює значні фінансові збитки або недоотримання прибутку. Цей вид управління передбачає підготовку системи надзвичайних заходів: створення комутаційної мережі зв'язків за умов надзвичайних ситуацій, коригування обов'язків вищого керівництва, запровадження оперативних груп тощо.

Оскільки на даному етапі  підприємство працює лише в межах  м. Львова та Львівської області та не має намірів у найближчому  майбутньому розширювати свою діяльність у інших регіонах, то цільовим ринком ТзОВ ТВК «Львівхолод» є ринок  продуктів харчування Львівщини.

Результати оцінки рівня  нестабільності середовища ТзОВ ТВК  «Львівхолод» подано у табл.. 3.

Таблиця 3

Оцінка  рівня нестабільності середовища ТзОВ ТВК «Львівхолод»

Показник	Характеристика  показника	Оцінка за шкалою нестабільності
Майбутні зміни	Частково передбачувані	4
Повторюваність подій	Несподівані, не мають аналогії в минулому	3
Передбачення	Прогнозування нових  проблем і можливостей	3
Середній рівень нестабільності ринку		3,33

 

Як видно з табл.. 3, цільовий ринок аналізованого  підприємства характеризується середнім рівнем нестабільності, який оцінено у 3,33 бала. Тому підприємству доцільно застосовувати систему регулярного стратегічного управління. Суть її полягає у формуванні стратегії розвитку підприємства на основі дослідження його сильних та слабких сторін та можливостей і загроз з боку зовнішнього середовища, а також аналізу стану та зміни конкурентного статусу підприємства на ринку. При цьому в процесі реалізації обраної досконалої стратегії проводять регулярний моніторинг рівня виконання поставлених цілей та досягнення бажаних значень показників діяльності. В разі виявлення якихось небажаних тенденцій повторно проводять аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства та коригують стратегію або, в крайньому випадку, стратегічні цілі.

2.3. Аналіз стратегічного рівня  ТзОВ ТВК «Львівхолод» за результатами  анкетувань