Сратегия развития предприятия на разных этапах жизненого цикла отрасли

- тесные связи с выгодными покупателями;

- известная торговая марка. Это может быть наиболее важным конкурентным преимуществом;

- гибкость в использовании активов и ресурсов;

- значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе производства;

- возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается.

1.7. Стратегические альтернативы периода отраслевого спада

На стадии спада когда спрос начинает падать, связующая структура олигополистического рынка нарушается. Снижающаяся рыночная доля означает более низкие уровни продаж и прибыли, избыток мощности и др. При таких обстоятельствах вполне вероятно, что конкурентное действие, зачастую ценовая война, приведет к тому, что уровень продаж сохранится, что, в свою очередь, означает на снижающемся рынке зарабатывание рыночной доли.

В этой ситуации наиболее вероятные шаги для сильных компаний — это увеличение рыночной доли, возможно через серию приобретений, которые потребуют частичного или общего снижения активов.

Для тех компаний, которые имеют среднюю или слабую силу, доходность, вероятно, будет низкой, и поэтому «выборочное сжатие» или процесс выхода являются наиболее подходящим выбором.

В период спада отрасль испытывает устойчивое абсолютное сокращение объема продаваемой продукции в течение длительного периода времени.

Возможный спектр стратегий:

1. Стратегия лидерства (приобретение лидирующей позиции в отношении доли рынка)

2. Стратегия занятия ниши (создание и защита сильной позиции в определенном сегменте)

3. Стратегия сбора урожая (контролируемое изъятие капиталовложений с использование преимуществ сильной позиции)

4. Стратегия быстрого выхода (ликвидация капиталовложений на наиболее раннем этапе спада)

Возможны две основные стратегии в отношении товара, находящегося на стадии упадка.

Стратегия «жатвы» предполагает сокращение маркетинговых расходов почти до нуля и продолжение продаж марки по инерции, полагаясь на покупки приверженных покупателей. Возрождение марки. Стратегия возрождения марки означает возвращение к жизни популярной марки, с которой «снимали урожай» или которую перестали производить. По мнению менеджеров, намного дешевле возродить марку, чем создать новую.

Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли.

Стратегию сокращения обычно используют компании, имеющие слабые конкурентные позиции. В рамках этой стратегии возможны следующие альтернативные решения:

1. Для того чтобы продолжать существование, компания может превратиться в дочернюю фирму своего клиента, уменьшая тем самым расходы на маркетинг и другие функциональные сферы и получая надежные контракты в обмен на утрату независимости.

2. Распродажа части активов. Это может иметь смысл для широко диверсифицированной компании, если ее проблемы связаны с плохими результатами функционирования отдельной бизнес-единицы или семейства продуктов. Успешная распродажа активов может дать средства для погашения части долгов.

3. Если компания имеет наихудшую позицию в отрасли с низкой привлекательностью, то возможным единственным решением может быть ликвидация предприятия. Все активы распродаются, и после уплаты по обязательствам остаток делится между акционерами,

Можно дать такие рекомендации для предприятий отраслей на стадии спада:

- рассматривать спад как потенциальную возможность для изменения стратегии (сокращение выпуска неперспективной продукции, поиск новых рынков и т. д.);

- избегать изнурительных войн с конкурентами и не «собирать урожай», не имея для этого определенного потенциала.

В заключение важно оценить состояние зрелости отрасли и вероятные пределы фазы зрелости.

Лидерство — лидером становится одна из немногих фирм на переживающем слад рынке. Это может означать быстрый уход других компаний с рынка, например, путем их продажи или разорения. Для дезинформации конкурентов рекомендуется поддерживать взгляд, что дела быстро приходят в упадок, что отрасль не перспективна; рекомендуется найти сегмент рынка, в котором спрос будет стабильным, медленно сокращаться или даже расти; «сбор урожая» — управляемое сокращение инвестиций с целью максимизации потоков доходов; «быстрое избавление» — рекомендуется быстро уйти с рынка, пока еще можно избавиться от активов или их части.

2. Стратегии организаций различных отраслей

В разных странах одни и те же отрасли могут находиться на различных стадиях жизненного цикла, эти различия определяются состоянием и динамикой местного рынка. Например, производства автомобилей в США и Японии можно отнести к зрелым отраслям, в то же время в восточноевропейских странах автомобильная отрасль переживает стадию роста. Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распространения новых знаний (новые технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности), изменения отраслевого окружения.

2.1. Стратегии инновационных предприятий

Растущими отраслями в мире в настоящее время являются микроэлектроника, коммуникации и связь, генная инженерия и биотехнологии, информатика и, безусловно, сфера услуг. Успех в растущих отраслях достигается благодаря инновациям (новинкам) и наступательной стратегии. Инновации, в свою очередь, появляются в результате научно-технического прогресса, использования традиционных технологий в новых отраслях, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском и т. д. Необходимо отметить, что инновационные предприятия есть и в зрелых отраслях. Но в инновационных отраслях практически все предприятия являются таковыми.

Растущие, инновационные предприятия сталкиваются с двумя главными проблемами:

-как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты на него;

-как уберечься от последователей, которые, не тратя таких больших средств на разработку новинок, просто копируют товары после их появления на рынке.

На Западе, например, считается, что в течение года может быть организовано производство любого изделия, если оно не защищено патентами или не имеет ноу-хау (пример последнего времени — игрушки «тамагочи», разработанные в Японии, вскоре после их появления на рынке стали изготавливать китайские фирмы). Что касается сферы услуг, то она вообще не имеет таких средств защиты и зачастую дело упирается только в финансовые ресурсы, необходимые для копирования новых услуг. Для обеспечения рентабельности новинки следует контролировать рынок и стремиться завоевать значительную его долю, что позволит быстро окупить затраты на новинку.

2.2. Конкурентные стратегии в зрелых отраслях

Таким образом, в зависимости от стратегических целевых установок, фирма-конкурент, пребывающая в стадии деловой зрелости, может, соперничая за наилучшие конкурентные позиции, применять в отношении соперников следующие типы стратегии:

-стратегию механической монополизации;

-стратегию интегрирующей консолидации для сильных интеграторов;

-стратегию интегрирующей консолидации для слабых интеграторов;

-стратегию простого обособления;

-стратегию дезинтегрирующего обособления;

-стратегию полного обособления (изоляции);

-стратегию кооперативной солидарности;

-стратегию компромиссного сотрудничества.

Перед нами разные стратегии конкурентного поведения, применение каждой из которых базируется на рациональном интересе. В действительности в процессе стратегического целеполагания вполне возможно сочетание тех или иных стратегий конкурентного поведения по отношению к разным соперникам и даже к одному и тому же сопернику, другими словами, постоянное пребывание в полистратегическом поиске подходящих способов взаимодействия с отдельными представителями внешнего окружения. На основе полистратегического выбора субъекты предпринимательства определяют тактику повседневного конкурентного поведения на рынке товаров и услуг.

Разнообразие стратегий конкурентного поведения свидетельствует о невозможности сведения совокупности конкурентных действий лишь к борьбе за монополию даже в сугубо постановочном плане. Дело не только в глубоком укоренении практики антимонопольного регулирования рынков. В конечном счете, антимонопольное регулирование является формой социального компромисса, на который добровольно или вынужденно соглашаются все субъекты конкуренции, одинаково заинтересованные в противодействии монополизации рынков кем-либо из них в отдельности.

Налицо многообразие форм взаимной зависимости субъектов конкуренции, признание, которого делает необходимым владение навыками применения широкой палитры способов воздействия на соперников и противодействия им - от враждебной и агрессивной конфронтации до почти дружественных социальных контактов. Одновременное осуществление таких действий огромной массой субъектов предпринимательского бизнеса обусловливает всеобщую взаимную зависимость конкурентов, необходимость сопряжения собственных действий с поведением многочисленных соперников, сдерживания деструктивных мотивов и прагматического учета законных интересов окружения. Понимание этого представителями молодого российского бизнеса способствовало бы не только рационализации их поведения, но и формированию их социальной ответственности, а также становлению конкуренции как одного из системооб-разующих факторов обеспечения динамической целостности и стабильности современной рыночно ориентированной экономики.

2.3. Конкуренция в застойных и затухающих отраслях

Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей (типа коммунального обслуживания, здравоохранения). Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если выясняется, что перспективы малоутешительны, необходим поиск рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса. Так, фирмы, производящие ручки с вечным пером, рентабельны, несмотря на общее падение спроса (существует рыночный сегмент устойчивого спроса). Если такого сегмента нет, то следует выяснить, можно ли выйти из данной отрасли, каковы барьеры выхода или возможности проникновения на внешние рынки. Если другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия — остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад.

Важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад:

-тесные связи с выгодными покупателями;

-известная торговая марка;

-гибкость в использовании активов и ресурсов;

-значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе производства;

-возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается.

Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли.

2.4. Конкуренция в фрагментированных отраслях

К фрагментируемым отраслям относится большое количество малых и средних предприятий. Основной особенностью конкуренции во фрагментируемой отрасли является отсутствие единственного рыночного лидера с преобладающими частями в рынке или повсеместным покупательным признанием. Примерами фрагментируемых отраслей является: книгоиздание, авторемонт, рестораны, гостиницы и мотели, объекты рекреационного комплекса и т.д.

Фрагментируемой отрасль есть потому, что рынок для отраслевого производства или услуг является локальным (медицинское обслуживание, авторемонт), а рыночный спрос настолько большой и разнообразный, что обеспечивает возможность для большого количества фирм приспосабливаться к требованиям покупателей (рестораны, энергетика).

Основными признаками фрагментируемых отраслей является:

- низкие входные барьеры;

- незначительные расходы;

- небольшой объем производства;

- непосредственная связь с потребителем;

- разнообразие потребностей;

- ограничение в транспортном обслуживании;

- незначительные финансовые накопления;

- высокая степень продуктовой дифференциации, которая базируется на имидже, и тому подобное.

Во фрагментируемых отраслях используются такие виды стратегий:

- создание и использование стандартных услуг;

- концентрация и максимальное использование ресурсов на ограниченной территории (супермаркеты, филиалы банков);

- обеспечение низких расходов (незначительные накладные расходы, капиталовложение);

- специализации относительно типа потребителей, которые проявляют интерес к уникальным возможностям товара;

- повышение выгод от вертикальной интеграции (техническая помощь, региональные центры сбыта);