Сратегия развития предприятия на разных этапах жизненого цикла отрасли

Содержание

Введение                                                                                                                                                                                  3

1.      Конкурентная стратегия предприятия в зависимости от этапа

жизненного цикла отрасли                                                                                                           5

1.1. Понятие жизненного цикла отрасли, основные этапы                                             5

1.2. Структурные особенности новых отраслей                                                                         7

1.3. Стратегический выбор в новых отраслях                                                                         9

1.4. Изменения в отрасли при переходе к этапу зрелости                                             13

1.5. Стратегические решения в период зрелости                                                           14

1.6. Структурные факторы конкуренции на этапе спада                                             19

1.7. Стратегические альтернативы периода отраслевого спада                               19

2. Стратегии организаций различных отраслей                                                                                        23

2.1. Стратегии инновационных предприятий                                                                         23

2.2. Конкурентные стратегии в зрелых отраслях                                                           24

2.3. Конкуренция в застойных и затухающих отраслях                                             26

2.4. Конкуренция в фрагментированных отраслях                                                           27

2.5. Стратегические альянсы                                                                                                                   28

2.6. Стратегии для лидеров отрасли                                                                                       31

2.7. Разработка стратегии компаний-преследователей                                             34

Заключение                                                                                                                                                             36

Список литературы                                                                                                                                               38

Введение

Современная экономика состоит из большого числа отраслей, связанных между собой технологической зависимостью (зависимостью между покупателем и продавцом товаров и услуг промежуточного спроса) – от нефтепродуктов до газотурбинных агрегатов и микросхем, от уборки помещений до контрактных услуг по написанию программного обеспечения.

На каждой стадии жизненных циклов отраслей значение этой зависимости меняется вместе со структурой и конкурентным поведением на обоих рынках, что находит свое внешнее проявление в выборе компаниями одной из большого числа форм отношений с потребителями/поставщиками – от вертикальной интеграции до обезличенной биржевой торговли.

Условия в отраслях экономики могут отличаться настолько, что лидирующие компании в непривлекательных отраслях могут с большим трудом получать приемлемые прибыли, тогда как даже слабые компании в привлекательных отраслях могут иметь вполне приличные показатели. Кроме того, условия отрасли непрерывно изменяются по мере увеличения или уменьшения числа влияющих на нее факторов.

При анализе отрасли и конкуренции используется совокупность концепций и методов точного определения условий изменения отрасли, природы и интенсивности конкурентных сил.

Актуальность темы обусловлена тем, что анализ и оценка жизненного цикла отрасли, а также движущих сил, вызывающих долгосрочные изменения в ней, позволяют выработать адекватную стратегию достижения (укрепления) конкурентоспособности, позволяет понять характер, производственные несбытовые характеристики отрасли, сделать качественную и количественную оценку перспектив, сформировать выводы о возможностях роста или сворачивания отрасли.

В последние годы в России стали появляться издания, в которых анализируется конкурентная стратегия отдельных отраслей и входящих в них компаний.

Теоретические основы данного исследования составляют работы таких авторов, как: Ансофф И., Боумэн К., Дэниелс Джон Д., Клейнер Г., Котлер Ф., Попов С.А., Портер М., Розанова Н.М., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Круглов М.И. и д.р.

Цель работы – рассмотреть анализ стратегий на разных этапах жизненного цикла отрасли.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-раскрыть понятие и основные этапы жизненного цикла отрасли;

-показать конкурентную стратегию предприятия в зависимости от этапа жизненного цикла отрасли;

-изучить стратегии организаций различных отраслей.

1. Конкурентная стратегия предприятия в зависимости от этапа жизненного цикла отрасли

1.1. Понятие жизненного цикла отрасли, основные этапы

Жизненный цикл отрасли – это период, в течение которого отрасль проходить четыре этапа: зарождение, рост, зрелость и упадок[1].

Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада. В первые годы изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка.

С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает. Исходя из модели, жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары.

При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:

- определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;

- установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем.

Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распространения новых знаний (новые технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности), изменения отраслевого окружения.

Конкурентная стратегия предприятия в зависимости от этапа жизненного цикла отрасли представлена в табл. 1.

Таблица 1

Конкурентная стратегия предприятия в зависимости от этапа жизненного цикла отрасли

1.2. Структурные особенности новых отраслей

Новыми являются отрасли, заново формирующиеся или перестраивающиеся под воздействием технологических инноваций, изменений стоимостных соотношений, появления новых потребительских запросов или других экономических и социальных изменений, создающих потенциальные условия для жизнеспособного бизнеса.

Структурные факторы, характерные для новых отраслей[2]:

-технологическая неопределенность (какая конструкция товара, технология окажется наилучшей);

-стратегическая неопределенность (большое разнообразие стратегических подходов, отсутствуют необходимые данные о конкурентах);

-высокие первоначальные издержки;

-начинающие компании и фирмы, созданные путем отделения (спин-оф);

-первоначальные покупатели (маркетинг направлен на побуждение покупателя к приобретению нового продукта);

-короткий горизонт прогнозирования;

-субсидии.

Прирост продаж носит устойчивый характер, и товар начинает приносить прибыль.

Главная задача стадии роста - укрепление позиции марки. Стратегии на этом этапе направлены на сохранение и использование конкурентных преимуществ, полученных на предыдущей стадии.

На этапе роста компания сталкивается с необходимостью компромисса между значительной долей рынка и высокой текущей прибылью. Расходуя значительные средства на усовершенствование товара, стимулирование сбыта и распространение, компания может завоевать доминирующее положение. Поступая так, однако, она отказывается от максимальной текущей прибыли, надеясь вернуть ее на следующем этапе.

Начальный этап развития отрасли – это период наибольшей стратегической свободы, когда правильный стратегический выбор в наибольшей степени влияет на последующие результаты.

1. Воздействие на структуру отрасли (установить правила игры, обеспечивающие прочные позиции на длительный срок).

2. Внешние эффекты развития отрасли (баланс между интересами отрасли и собственными узкими интересами).

3. Изменение роли поставщиков и каналов сбыта.

4. Изменение барьеров мобильности (приход новых конкурентов, вертикальная интеграция поставщиков и покупателей).

Растущими отраслями в мире в настоящее время являются микроэлектроника, коммуникации и связь, генная инженерия и биотехнологии, информатика и, безусловно, сфера услуг. Успех в растущих отраслях достигается благодаря инновациям (новинкам) и наступательной стратегии. Инновации, в свою очередь, появляются в результате научно-технического прогресса, использования традиционных технологий в новых отраслях, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском и т. д.

Растущие, инновационные предприятия сталкиваются с двумя главными проблемами:

-как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты на него;

-как уберечься от последователей, которые, не тратя таких больших средств на разработку новинок, просто копируют товары после их появления на рынке.

1.3. Стратегический выбор в новых отраслях

Стратегические направления при разработке новых товаров: первое предполагает непрерывное внедрение новых товаров, пользующихся относительно скромным успехом на рынке. Внедрение таких товаров основано на знании своих потребителей и необходимой для производства технологии. Второе заключается в поиске принципиально нового товара, который меняет рынок и саму фирму. Такой подход - подход на основании достижения крупного успеха - часто требует значительной мобилизации всех ресурсов и относительно длительного периода разработки.

Прибыли на этом этапе отрицательные или невысокие, вследствие незначительных продаж и высоких расходов на распространение и стимулирование сбыта. Расходы на стимулирование относительно высоки, поскольку необходимо информировать покупателей о новом товаре. Когда компания выходит с товаром на рынок, главная ее задача - добиться признания товара не только потребителями, но и оптовыми и розничными торговцами.

Стратегию быстрого получения прибыли целесообразно применять, когда основная масса покупателей небольшого рынка имеет слабое представление о товаре, требуются меры по оповещению и убеждению покупателей.

Стратегия медленного получения прибыли способствует извлечению из каждой единицы товара максимально возможной валовой прибыли, а низкие расходы на стимулирование сбыта снижают общие расходы на маркетинг. Применять эту стратегию имеет смысл в случаях, когда размер рынка невелик, большинство потенциальных покупателей осведомлены о товаре и готовы платить за него высокую цену, а потенциальных конкурентов, готовых немедленно принять бой, немного.

Стратегия быстрого проникновения применяется в следующих случаях:

-большая емкость рынка,

-покупатели плохо осведомлены о товаре,

-потенциальные покупатели чувствительны к цене,

-конкуренция на рынке велика,

-рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.

Стратегия медленного проникновения применяется в следующих случаях:

- большая емкость рынка,

- хорошая осведомленность о товаре,

- для большинства покупателей высокая цена неприемлема,

- конкуренция на рынке низкая.

Для обеспечения рентабельности новинки следует контролировать рынок и стремиться завоевать значительную его долю, что позволит быстро окупить затраты на новинку.

Предприятие — лидер на определенном товарном рынке занимает там доминирующую позицию, которую признают и его конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые могут использовать несколько стратегий: атаковать лидера, имитировать его продукцию или избегать с ним столкновений.

Фирмы-лидеры имеют общую главную цель — сохранить лидирующее положение, причем стараются добиться этого двумя возможными путями: защищаясь от нападающих или пытаясь усилить свои преимущества. В целом для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборонительной стратегией. Поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспективна стратегия расширения глобального спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара (стратегия интенсивного роста, по И. Ансоффу)[3].