Принятие управленческих решений.

    •   ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

    •    активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые   могут   оказать   существенное,   а   подчас   и   решающее воздействие на ее развитие.

    Адекватная  диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

    6. Разработка прогноза развития ситуации

    Особую  роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой  ожидаемого развития анализируемых  ситуаций, ожидаемых результатов  реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

    Не  прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

    К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

    Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного  прогнозирования, в большей степени  ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

    Перспективными  являются,   в  частности,   возможности  использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью  которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы. Более детально методы прогнозирования будут обсуждены далее.

1.2. Разработка управленческого  решения

        7. Генерирование альтернативных вариантов решений

    Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

    Процедуры генерирования альтернативных вариантов  могут предусматривать как специальную  организацию и проведение экспертиз  с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

    Технологии  генерирования альтернативных вариантов  управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из  определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях — объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.

    При генерировании альтернативных вариантов  управленческих решений должны в  полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

    8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий.

    После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

    Технологии  отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки.

    При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время не избыточным.

    Должны   учитываться   также  специфические   особенности   ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

    9. Разработка сценариев  развития ситуации

    Сценарии  ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев  — дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

    Для того чтобы представление об ожидаемом  развитии ситуации было адекватным, как  правило, недостаточно ограничиться рассмотрением  факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и  факторы качественной природы.

    Разработка  сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.

    Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации, как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

    Анализ  нескольких альтернативных вариантов  развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

    Наиболее  распространенным методом экспертного  оценивания при формировании   альтернативных   вариантов   сценариев   является   метод  "мозговой атаки" в сочетании со специальными методами использования

аналитической информации.                   

    10. Экспертная оценка  основных вариантов  управляющих воздействий

    На  этом этапе выработки управленческого  решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

    Если  отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий  нуждаются для адекватной сравнительной  оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.

    К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

    Экспертизы  по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий  должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых  воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой — позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

    Более адекватная оценка альтернативных вариантов  управляющих воздействий может  быть получена при использовании  методов коллективного экспертного  оценивания.

    1.3. Принятие решения,  реализация, анализ  результата

    11. Коллективная экспертная оценка

    При принятии важных управленческих решений  целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую  обоснованность и, как правило, большую  эффективность принимаемых решений.

    Помимо  того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку, и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

    Методы  коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты. Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т. д.

    Важно сформировать экспертную комиссию, в  состав которой вошли бы действительно  компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

    Существуют  различные способы организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. Они будут рассмотрены нами далее. Мы лишь подчеркнем, что от эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки.

    Обработка индивидуальных экспертных оценок с  целью определения результирующего  экспертного суждения должна выполняться  по соответствующим алгоритмам, которые  в настоящее время достаточно хорошо разработаны.

    Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации, не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная — других.

    При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

    Коллективная  экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений. 
 

    12. Принятие решения  ЛПР

    Результаты  экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений  либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР. Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

    Поскольку принятие решения — это не только наука, но и искусство, постольку  прерогатива принятия решения принадлежит  ЛПР. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

    Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени  риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

    Обладая правом окончательного выбора и в  полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.

    Не  исключена ситуация, когда ЛПР  может не согласиться ни с одним  из предложенных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном совете в  Филях, выслушав мнение участников военного совета — экспертов, принял решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил. И оказался прав!

    Но  это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. Кутузов понял, во-первых, аргументацию сторонников противоположного решения — принять бой; во-вторых, что его собственные аргументы способны устоять против аргументов, приводившихся экспертами; в-третьих, что враг будет ожидать от него других действий, кажущихся естественными, а фактор неожиданности в военных действиях также играет не последнюю роль.

    Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных  суждений специалистов, профессионально  владеющих проблемами, по которым  принимается решение, значительно  возрастает.