Отчет по практике в ООО "Компьютерный центр ДНС - Воронеж"

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его  детей), беспроцентные займы на покупку  дома или машины, оплату питания  или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Разработка и внедрение  справедливой и подходящей для организации  и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста  эффективности и конкурентоспособности  организации в целом.

Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

• выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
• лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;
• выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
• постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует  иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению  к деньгам, по своей восприимчивости  к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в  отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей  природе является "ненасыщаемой", и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты.

В распоряжении руководства  есть достаточно широкий спектр средств  нематериального стимулирования. В  условиях социалистической экономики  система морального стимулирования имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям  социалистического соревнования, организация  туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для  ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. - это была нормальная, принятая повсеместно  практика. Проблема состояла в одном: формализм, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились лишь "для галочки".

Сейчас многие организации  почувствовали необходимость вернуться  к хорошо знакомым, но подзабытым методам  морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных  финансовых возможностей для поддержания  высокого уровня трудовой мотивации  персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие  суммы.

Можно предложить стимулирование лотерейными билетами. Поощряются те сотрудники, которые вносят свой вклад  в эти изменения и которые  делают больше того, что прописано  в их должностных обязанностях.

Сотрудники получают поощрения за:

• предложения по повышению качества;
• победу в конкурсе предложений по повышению качества;
• участие в разнообразных командах качества;
• кураторство над командами качества;
• практическую реализацию рекомендаций (только для команд);
• победу в конкурсе на лучшего работника месяца;
• победу в конкурсе на лучшего секретаря команды качества;
• победу в конкурсе на лучшего лидера команды качества.

1 ступень - 1 лотерейный билет (25 билетов ежемесячно) и 5 баллов за каждое новое предложение по улучшению качества.

2 ступень - 15 баллов за реализацию предложения ежемесячно и денежные поощрения:

• 10 баллов и 50 долларов за третье место;
• 15 баллов и 75 долларов за второе место;
• 20 баллов, 125 долларов и особое место на стоянке на 1 месяц;
• 30 баллов и "Приз" за Лучшее Предложение Года.

3 ступень - для команд - 15 баллов для членов группы за обеспечение 85% -ной явки на рабочие совещания. Кроме того, поощряется куратор команды.85% явка определяется по протоколам, которые ведет секретарь команды качества. Копия протокола предоставляется координатору программы.

4 ступень - Свидетельства (сертификаты) о всех реализованных предложениях для каждого члена команд качества. Свидетельства (сертификаты) выдаются также всем представителям руководства, принимающим участие в данной программе, поскольку они координируют ее работу.

Руководство - 75 баллов, сертификат и футболка, приглашение на ежегодный  торжественный обед, даваемый президентом  компании.

Команда качества - 25 баллов, сертификат и футболка.

5 ступень - Сотруднику, избранному голосованием комиссии из представителей руководства, дается 25 баллов. На данную вакансию выдвигается один сотрудник

6 ступень - 150 баллов, набранные сотрудником, дают ему 25-долларовый сертификат на посещение ресторана.

7 ступень - 200 баллов, набранные сотрудником, дают ему право на один дополнительный выходной день в год.

8 ступень - 300 баллов, набранные сотрудником, позволяют ему вступить в ЭЛИТ-КЛУБ. Член клуба получает 50-долларовый сертификат на обед, значок и его имя вносится в список членов ЭЛИТ-КЛУБА на "Стене почета".

 

 

2.3 Социально-экономическая эффективность разработанных мероприятий

 

Приведем таблицы оценки форм материального стимулирования (табл 2.2 и табл.2.3)

 

Таблица 2.2 - Оценка разных форм материального стимулирования

	Критерии эффективности		Связь оплаты с результатами работы
1	2		3
Зарплата
Для отдельного работника	Производительность		Высокая
	Эффективность затрат		Средняя
	Оценка руководителя		Средняя
Для подразделения	Производительность		Средняя
	Эффективность затрат		Средняя
	Оценка руководителей		Средняя
Для всей организации	Производительность		Средняя
	Эффективность затрат		Средняя
	Прибыль		Низкая
Премии/ бонусы
Для отдельного работника	Производительность		Очень высокая
	Эффективность затрат		Высокая
		Оценка руководителя		Высокая
Для подразделения		Производительность		Высокая
		Эффективность затрат		Высокая
		Оценка руководителей		Высокая
Для всей организации		Производительность		Высокая
		Эффективность затрат		Высокая
		Прибыли		Средняя

 

Таблица 2.3 - Оценка расходов на программу по моральному стимулированию

Статья расходов	Стоимость	Количество	Общие расходы
Лотерейные билеты	$ 1.00	300	300
Призы	$ 250.00	12	3,000
Футболки	$ 152.00 в год	5 лет	760.00
Торжественный обед	$ 10.00	12 чел.	120
Сертификат на посещение ресторана	$ 25.00	30 чел.	750
Один выходной	$ 106.23	15 чел.	1,593.45
Обед на двоих	$ 50.00	10 чел.	500
Оплата проживания в отеле	$ 150.00	3 чел.	450
Значки Звезды ($ 4.38 за штуку)	$ 263.27 в год	5 лет	1,316.35
Итого			7,128.72

 

 

Заключение

 

Управленческое решение - это "творческий, мыслительный акт, который на основе требований, целей  и возникающих задач и используя  анализ данных и информацию, определяет программу последующей деятельности коллектива и отдельных работников". 0

Разработка управленческих решений - процесс, объединяющий все  стадии возникновения и реализации управленческого решения:

• постановку проблемы;
• анализ информации, относящейся к проблеме;
• выбор наилучшей альтернативы;
• обнародование решения;
• доведение решения до исполнителей;
• реализацию решения;
• контроль за исполнением решения;
• анализ результатов принятого и исполненного решения.

Большое значение имеет определение  целей, стоящих перед организацией. Только после их четкой фиксации можно  осуществить анализ факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

Основной задачей анализа  проблемной ситуации является выявление  факторов, которые породили данную ситуацию.

Поиск вариантов решения  проблемы осуществляется руководителем  или вместе с подчиненными. На этапе  оценки возможных альтернатив все  предложенные варианты должны быть сравнены друг с другом или оценены для  последующего выбора лучшего из них. Руководитель выбирает альтернативу с  наиболее благоприятными общими последствиями.

Для успешной реализации принятого  решения необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. повтор.

Реализованный план управленческих воздействий должен быть подвергнут тщательному анализу с целью  оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Рассмотрев варианты возможных  управленческих решений, и оценив их альтернативы, были разработаны эффективные  мероприятия, позволяющие решить целый  комплекс кадровых проблем и увеличить  доходность организации.