Отчет по практике в ООО "Компьютерный центр ДНС - Воронеж"

Содержание

Глава 1. Анализ разработки и принятия управленческих решений в ООО "Компьютерный центр ДНС - Воронеж"

1.1 характеристика деятельности ООО "Компьютерный центр ДНС - Воронеж"

1.2 исследование процесса разработки и принятия кадровых решений в организации

1.3 анализ разработки и принятия управленческих решений при отборе персонала в ООО "Компьютерный центр ДНС - Воронеж"

Глава 2. Разработка мероприятий для реализации кадрового решения по совершенствованию процесса отбора и адаптации персонала в ООО "Компьютерный центр ДНС - Воронеж"

2.1 проект разработки управленческого решения по отбору персонала ООО "Компьютерный центр ДНС - Воронеж"

2.2 социально-экономическая эффективность разработанных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Анализ разработки и принятия управленческих решений в ООО «Компьютерный центр ДНС - Воронеж»

 

1.1 Характеристика деятельности ООО «Компьютерный центр ДНС - Воронеж»

 

ООО «Компьютерный центр  ДНС - Воронеж» - юридическое лицо, являющееся коммерческой организацией, имеющее самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках, печать и другие реквизиты.

ООО «Компьютерный центр  ДНС - Воронеж» занимается продажей компьютеров, комплектующих, периферийных устройств, а так же мобильных телефонов, фото и видео камер.

ООО «Компьютерный центр  ДНС - Воронеж» существует с 2010 года и занимает более 43% совокупного объема рынка, что делает компанию лидером рынка данного региона.

Компания осуществляет гарантийное  и послегарантийное сервисное обслуживание компьютерной техники ряда производителей, мировых лидеров рынка информационных технологий.

Производство компьютеров  торговой марки "DNS" сертифицировано в соответствии с требованиями "Госстандарта РФ на производство системных блоков".

Розничные магазины "ДНС" дорожат своей репутацией, стараются  сохранить старых и привлечь новых  клиентов, оперируя не рекламными трюками, а реальными действиями.

В общем виде организационную  структуру магазина ООО «Компьютерный центр ДНС - Воронеж» можно определить как линейно-функциональную. Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются.

Данная организационная  структура имеет два уровня управления (рис.1.1).

 

Администратор

Ст. менеджер

Ст. менеджер по персоналу

Ст. кладовщик

 кассиры

   Менеджер  выдачи товара

  Менеджер

         зала

   Менеджер

        зала

  Кладовщики

Рисунок 1.1 - Организационная структура магазина ООО «Компьютерный центр ДНС - Воронеж»

 

Руководство текущей деятельностью  магазина осуществляется Администратором  магазина, которого назначает Территориальный  директор. Второй уровень управления состоит из двух старших менеджеров и старшего кладовщика, которые непосредственно  ставят задачи исполнителям и контролируют их выполнение.

Проведем анализ финансового  и экономического положения компании в таблице 2.1 Анализ данных приведен за два года, так как компания существует два года.

 

Таблица 1.1 - Финансово-экономические показатели ООО «Компьютерный центр ДНС - Воронеж» за 2010-2011гг.

Показатели	Ед. изм.	2010г.	2011г.
1	2	3	4
Выручка от реализации товаров, услуг	Тыс. руб.	43051	45689
Себестоимость товарной продукции	Тыс. руб.	26127	28276
Чистая Прибыль	Тыс. руб.	16924	17413
Рентабельность продаж	%	39	38
Производительность труда	Тыс. /чел	1230	1384
Численность персонала	Чел.	35	33
Средний доход на 1 человека	Руб. /чел.	17583	18133
Коэффициент текущей ликвидности		6,38	2,70
Коэффициент быстрой ликвидности		4,38	1,91
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств		1,74	1,39
Длительность одного оборота оборотных  средств	Дн.	206,90	258,99
Коэффициент оборачиваемости запасов		3,46	1,97
Коэффициент фондоотдачи		4,21	3,52
Коэффициент ресурсоотдачи		1,04	0,86
Доля заемных средств		0,11	0,27
Рентабельность активов		0,15	0,02
Рентабельность собственного капитала		804	10,55
Коэффициент восстановления		1,99	0,43
Коэффициент утраты		2,59	0,89

 

Как видно из таблицы, произошло  увеличение выручки на 6%, в основном этому способствовало повышение  себестоимости. Себестоимостью проданных  товаров является их покупная стоимость.

Коэффициент общей (текущей) ликвидности рассчитывается как  частное от деления оборотных  средств на краткосрочные обязательства  и показывает, достаточно ли у предприятия  средств, которые могут быть использованы для погашения его краткосрочных  обязательств в течение определенного  периода.

По общепринятым стандартам считается, что этот коэффициент  должен находиться в пределах от 1 до 2-3. Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств должно быть по крайней мере достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе компания окажется под угрозой банкротства. Превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами более, чем в три раза может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала.

Коэффициент срочной ликвидности - частный показатель коэффициента текущей ликвидности; он раскрывает отношение наиболее ликвидной части  оборотных средств (денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности) к  краткосрочным обязательствам. По международным  стандартам уровень коэффициента должен быть выше 1, в России его оптимальное  значение определено как 0,7-0,8.

В российских условиях наиболее надежным показателем ликвидности  можно считать коэффициент абсолютной ликвидности, который рассчитывается как частное от деления денежных средств на краткосрочные обязательства. В западной практике этот коэффициент  рассчитывается редко, а в России его оптимальный уровень считается  равным 0,2-0,25.

Показатель чистого оборотного капитала рассчитывается как разность между оборотными активами предприятия  и его краткосрочными обязательствами. Чистый оборотный капитал необходим  для поддержания финансовой устойчивости предприятия, поскольку превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами означает, что компания не только может погасить свои краткосрочные  обязательства, но и имеет финансовые ресурсы для расширения своей  деятельности в будущем. Недостаток чистого оборотного капитала может  привести предприятие к банкротству, поскольку свидетельствует о  его неспособности своевременно погасить краткосрочные обязательства. Значительное превышение чистого оборотного капитала над оптимальной потребностью в нем свидетельствует о неэффективном использовании ресурсов.

Рентабельность реализации рассчитывается как отношение чистой прибыли после уплаты налога к  объему реализованной продукции. Этот показатель отражает, сколько денежных единиц чистой прибыли принесла каждая денежная единица реализованной  продукции.

Коэффициент рентабельности всех активов предприятия (рентабельность активов) рассчитывается делением чистой прибыли на среднегодовую стоимость  активов предприятия. Он показывает, сколько денежных единиц потребовалось  фирме для получения одной  денежной единицы прибыли, независимо от источника привлечения этих средств. Этот показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности  предприятия. Уровень конкурентоспособности  определяется посредством сравнения  рентабельности всех активов данной компании со среднеотраслевым коэффициентом.

Рентабельность собственного капитала позволяет определить эффективность  использования капитала, инвестированного собственниками, и сравнить этот показатель с возможным получением дохода от другого вложения этих средств. Этот коэффициент может рассчитываться посредством деления чистой прибыли (после уплаты налогов) на среднегодовую  сумму собственного капитала. Рентабельность собственного капитала показывает, сколько  денежных единиц чистой прибыли заработала каждая денежная единица, вложенная  собственниками компании.

 

1.2 Исследование процесса разработки и принятия кадровых решений в организации

 

Анализ финансовых и экономических  показателей говорит о том, что, несмотря на существующий мировой финансовый кризис 2008-2009 годов компания устойчиво  работает и пытается не только сохранить  свои позиции, но и стремится к  развитию, так, например, за 2 последних  года было открыто около 40 магазинов  по всей России, и немаловажную роль в этом развитии играет персонал ООО «Компьютерный центр ДНС - Воронеж».

Штат состоит из 33 сотрудников: 1 Администратор, 2 старших менеджера, 3 кассира, 3 кладовщика, 1 менеджер выдачи товара со склада, 23 универсальных менеджера.

Рассмотрим трудовой потенциал  данного коллектива через динамику качественных и количественных показателей  персонала (табл.2.2).

 

Таблица 1.2 - Кадровые показатели ООО «Компьютерный центр ДНС - Воронеж» (магазин на Ватутина) за 2010-2011гг.

№ пп	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам		Отклонение
			2010	2011
1	2	3	4	5	6
	Кадровые показатели:	чел
1	Численность персонала, всего		35	33	-2
	В том числе по категориям:
	руководители	чел.	4	4	0
	специалисты	чел.	31	29	-2
2	Текучесть кадров	чел.	8	5	-3
3	Образовательный состав персонала:
	- средне-специальное	чел.	2	1	-1
	- незаконченное высшее	чел.	21	17	-4
	- высшее	чел.	12	15	3
4	Возрастной состав персонала:
	- до 30 лет	чел.	28	28	0
	- 31-40 лет	чел.	7	5	-2
5	Средний возраст работающих	Лет	27	26,5	-0,5
6	Структура персонала по полу:	%
	- женщин
	- мужчин		53	43	-10
			47	57	10
7	Распределение ППП по стажу:
1	2	3	4	5	6
	- до 6 месяцев	чел.	4	8	4
	- от 6 мес. до 1 года	чел.	28	23	-5
	- 1-3 года	чел.	3	2	-1
8	Уровень профессиональной подготовки:
	руководители, специалисты, прочие служащие:
	- высшее образование	чел.	8	12	4
	- среднее специальное	чел.	25	21	-4
	- практики	чел.	2	0	-2
9	Показатели, характеризующие мотивацию  трудовой деятельности	тыс. руб.	7384,86	7180,67	-204, 19
	Фонд заработной платы ППП
10	Средняя заработная плата на одного работника ППП	тыс. руб.	211	218	7

 

По результатам анализа  видим, что вырос образовательный  уровень персонала, произошло обновление персонала в категории работающих от 6 месяцев до года за счет принятие на работу практикантов. Средний возраст  персонала снизился, в основном за счет принятия на работу сотрудников  возрастной категории до 30 лет и  сокращения сотрудников в возрасте старше 30 лет.85% сотрудников составляет молодежь в возрасте до 30 лет.

Чтобы определить причины  текучести сотрудникам были заданы два вопроса: есть правила опроса, анкетирование, тестирования, интервьюирования.

Анкета проводилась анонимно, чтобы получить "честные" ответы. Результаты анкетирования представлены в приложении А.

Таким образом, в зоне риска  для компании (те, кто хотят поменять работу) находится 38% сотрудников.

Для определения уровня удовлетворенности  трудом в ООО «Компьютерный центр ДНС - Воронеж» было проведено анкетирование на тему "Довольны ли Вы своей работой"

В рамках этого вопроса  было предложено оценить следующие  параметры:

• размер заработной платы;
• режим работы;
• соответствие работы личным способностям;
• уровень организации труда;
• отношения с коллегами.

Результаты анкетирования  представлены в виде диаграмм, приведенных  на рисунках 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 2.6.

Высокий уровень неудовлетворенности  заработной платой можно объяснить  мировым кризисом, повлиявшим на сознание людей,, ложившейся экономической ситуацией, когда, в условиях кризиса, администрация вынуждена проводить оптимизацию расходов, в том числе, на заработную плату. На пример, руководство приняло решение увеличить норму выработки на сотрудника, также произошло уменьшение оклада (с13т. р. до 11 т. р) у менеджеров зала и выдачи товара, которые составляют подавляющий процент работников во всей компании - 75%.

 

Рисунок 1.2 - Результаты оценок удовлетворенностью заработной платы

 

С уменьшением объема продаж, уменьшается размер заработных плат.

Существует 2 формата магазинов: формат А и формат Б, магазины формата А существуют во всех крупных городах России, на город не более двух таких магазинов (это дано в регламенте компании). План на месяц устанавливается и считается следующим образом - количество работников магазина (филиала) умножается на план одного сотрудника.