Особенности кадрового аудита

Содержание

Введение

1. Кадровый аудит

1.1 Понятие цели и задачи  кадрового аудита

1.2 Кадровые процессы как  составляющие аудита

2. Аудит РR-коммуникаций

2.1 Сущность коммуникационного  аудита и его виды

2.2 Аудит внутрикорпоративных  коммуникаций

2.3 Управление репутацией  компании (Reрutatiоn management)

3. Проведение аудита в  Рublic Relatiоns

3.1 Цели, методы и виды  исследований в Рublic Relatiоns

3.2 Методы и средства  исследования в Рublic Relatiоns

3.3 Виды и процесс проведения  репутационного аудита

Заключение

Список литературы

 

Введение

 

Кадровый аудит, несомненно, новое понятие для многих российских компаний. Являясь частью кадрового  менеджмента (системы управления персоналом), кадровый аудит используется сравнительно небольшим числом организаций для  достижения разных целей. К кадровому  аудиту прибегают компании, оказавшиеся  в ситуациях, связанных со слиянием, поглощением, реструктуризацией. Компании, находящиеся в условиях жесткой  конкуренции в своем сегменте рынка, или когда недостаточно собственных  ресурсов, чтобы квалифицированно и  в сжатые сроки (поскольку рынок  ждать не будет) решить проблемы, связанные  с управлением персоналом.

В российских учебных пособиях по кадровому менеджменту понятие "кадровый аудит" трактуют как  оценку соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии  развития. Однако, многие практики в  понятие "кадровый аудит" вкладывают и диагностику кадрового потенциала организации, и оценку политик по отношению к персоналу и их соответствие задачам, стоящим перед  компанией. Сюда может входить оценка персонала компании (соответствие профессионального  уровня сотрудников стратегическим целям компании) , оценка существующей системы мотивации, системы управления. В отдельных случаях может  оцениваться работа службы по управлению персоналом: процедуры отбора, адаптации  и аттестации и развития сотрудников  компании. По запросу руководителя могут оцениваться лояльность персонала, командная сплоченность коллектива, состояние психологического климата.

Отечественные практики кадрового  управления различных консалтинговых компаний также предлагают интересные методы проведения кадрового аудита и оценки кадров организации. Однако, не удалось выявить общую теоретическую  базу проведения кадрового аудита, включающую в себя цели, задачи и  методологию. Такая же проблема с  понятием кадрового аудита.

В зависимости от субъекта, проводящего аудиторские проверки, они подразделяются на внешние, проводимые аудиторами и аудиторскими фирмами, и внутренние, проводимые соответствующими структурами самого хозяйствующего субъекта.

В соответствии с вышесказанным, аудиторская деятельность становится в настоящее время одним из наиболее часто используемых инструментов внешнего и внутреннего контроля эффективности деятельности предприятий.

Кадровый аудит - процедура, используемая для оценки эффективности  существующей системы управления персоналом в компании, оценки соответствия кадрового  потенциала компании ее целям и стратегиям развития.

 

 

 

1. Кадровый аудит

1.1 Понятие цели и задачи  кадрового аудита

Аудит на рубеже веков имеет  уже достаточно большую историю. Первые независимые аудиторы появились  еще в XIX в. в акционерных компаниях  Европы. Слово "аудит" в разных переводах означает "он слышит" или "слушающий".

Кадровый аудит — комплекс мер, включающий в себя диагностику  юридической и делопроизводственной корректности оформления кадровых документов компании, рекомендации и выполнение работ по устранению допущенных компанией  ошибок в кадровых документах.

Кадровый аудит состоит  из трёх основных этапов:

1.оценка соответствия  кадрового потенциала организации  ее целям и стратегии развития;

2.диагностика причин возникновения  проблем по вине персонала;

3.выработка конкретных  рекомендаций для руководства  и службы управления персоналом.

Предметом аудита персонала  являются все составляющие процесса управления персоналом.

Результаты кадрового  аудита:

- Минимизация кадровых  документов для сокращения материальных  и трудовых затрат компании;

- Успешное прохождение  проверок Инспекции по Труду,  Мосгоринспекции и защита руководителей от прецедентов административных, материальных и уголовных санкций, налагаемых инспекцией по Труду, Мосгорархивинспекцией, судом;

- Оптимальное для компании  использование новых возможностей  Трудового Кодекса рФ;

- Подтверждение и сохранение  трудового стажа сотрудников  (для начисления пенсии) ;

- Защита руководителей  компаний в случае возникновения  трудового спора (придание юридической  силы документам) ;

- Обеспечение законности  кадровых решений с юридической  точки зрения.

Кадровый аудит позволяет  проанализировать текущее состояние  персонала компании и грамотно сформировать стратегию и тактики развития персонала.

Сложно ожидать от сотрудника эффективного результата, если у него нет интереса к работе, или он не видит результатов своего труда. Известно, что даже эффективный сотрудник  никогда не откажется от собственных  интересов ради интересов любимой  компании. Один человек может привести к краху отлично налаженный механизм функционирования бизнес-структуры. Конкретные личности принимают определяющие стратегию дальнейшего развития бизнеса решения, совершают экономические махинации и преступления - фирма выступает только техническим средством. Безопасность бизнеса зачастую зависит от знания характера, склонностей и привычек конкретных личностей, с которыми приходится работать.

Одним словом, он показывает целесообразность кадровой политики предприятия  в целом. Проведение эффективной  кадровой политики требует гибкости в определении приоритетов направлений  деятельности, учета складывающейся ситуации.

Кадровый аудит (эффективность  использования человеческих ресурсов) направлен на определение качества кадровой системы компании, сравнительную  значимость реализации кадровых процедур для развития компании, а также  последовательность развития системы  управления человеческими ресурсами .

В основе лежит изучение основных функций управления персоналом с целью предоставления независимого профессионального мнения о степени  развития системы управления человеческими  ресурсами и ее соответствия потребностям организации.

На этапе кадрового  аудита, включающего анализ системы  управления человеческими ресурсами, используются методы анализа документов, экспертного структурированного интервью, выделения и анализа основных и вспомогательных процедур системы  управления персоналом (СУП) . На основании  диагностики состояния СУП выявляются основные недостатки и потенциал  развития управления человеческими  ресурсами в компании, а также  разрабатываются предварительные  рекомендации по его оптимизации  в соответствии со стратегическими  и тактическими целями организации.

При проведении кадрового  аудита решаются следующие задачи:

l  во-первых, проводится оценка системы управления персоналом, включая анализ организационной и функциональной структуры СУП, схем выполнения основных процедур в рамках управления человеческими ресурсами, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами и т. д.;

l  во-вторых, оценивается кадровый потенциал организации - менеджерский (готовность руководящего состава предприятия к реализации его стратегических и тактических целей) , квалификационный (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам) , инновационный (готовность к изменениям) , личностный, творческий;

l  в-третьих, диагностируется структура формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналы информационного обмена, социально-психологический климат в подразделениях, источники возникновения проблемных, конфликтных ситуаций, альтернативные лидеры и группировки.

 

1.2 Кадровые процессы как  составляющие аудита

Составляющими кадрового  аудита являются следующие кадровые процессы.

1) Аудит процессов

Менеджеру по персоналу, проводящему  кадровый аудит, важно понять, какие  направления деятельности и с  какой эффективностью осуществляются в организации.

Следующий этап в проведении кадрового аудита связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целям  развития организации.

Для этого разрабатывается  система индикаторов и строится механизм мониторинга кадровых процессов.

Среди процессов, существенно  влияющих на формирование кадрового  потенциала, выделяют следующие:

- процесс профессионального  развития;

- процессы внутрифирменной  коммуникации;

- процессы управления.

Процесс профессионального  развития, в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить  по принципиально разным схемам:

- организация может быть  заинтересована в специализации  своих сотрудников, требуя от  них углубления своих знаний  и навыков в конкретных направлениях  деятельности;

- организация может быть  заинтересована в развитии профессионализма  персонала, повышении его способности  работать в разных областях, умении  менять сферу деятельности, работать  на стыке нескольких новых  направлений, т. е. в развитии  универсализма сотрудников;

- негативным полюсом профессионального  развития могут стать процессы  депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для некоторых сотрудников.

Для того чтобы оценить  преобладающие тенденции в области  кадровых процессов, рекомендуется  проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:

- преобладание специализации  или универсализации;

- баланс между технологичностью  и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

- способы взаимодействия  различных исполнителей в ходе  трудового процесса, которые могут  происходить либо на основаниях  кооперации, либо на основаниях  конкуренции.

Анализ процесса внутрифирменной  коммуникации дает возможность оценить  характерные для организации  схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной  культуры и философии фирмы. Для  того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать:

- схемы передачи информации, существующие технологии и схемы  обратной связи, преобладание  трансляционных схем или схем  партнерского взаимодействия;

- существующие нормы в  области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;

2) Набор персонала

Описание способов распространения  информации о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной) . Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами

3) Отбор персонала

Оценка результативности разработанной программы оценочных  процедур. Анализ изменений кадрового  потенциала организации

4) разработка системы  стимулирования

Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной  ставок, наличие схем, персонифицирующих  выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных  принципов, структуры зарплаты и  льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение  эффективной системы вознаграждения

5) Адаптация персонала

Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение  полугода, одного года, конфликты в  подразделениях новичков) . Описание проблем, возникающих в период адаптации

6) Обучение персонала

Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших  обучение (по темам) . Анализ процесса сбора  и распространения в организации  информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности  обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности  программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду  и социально-психологического климата  и т. д.)