Организационное проектирование производственной структуры цеха

Содержание

 

 

Введение            2

1. Проектирование  организационной структуры управления.   5

2. Организационное  проектирование производственной  структуры цеха. 6

Заключение                  17

Список литературы                 18

 

Введение

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько  типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура  характеризуется тем, что во главе  каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей  данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура  управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная  структура предполагает специализацию  выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Функциональная  структура управления обычно применяется  на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных  фирм.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации  управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое  производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники  и технологии, дивизионально-продуктовая  форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся  к категории бюрократических  и относительно стабильны во времени.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

• масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
• производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
• характер производства (массовый, серийный, единичный);
• сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
• уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
• квалификация работников.

Построение  организационных структур управления осуществляется с учетом следующих  принципов:

• соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;
• единство структуры и функции управления;
• первичность функции и вторичность органа управления;
• рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
• соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;
• комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

 

 

1. Проектирование организационной структуры управления.

Вариант 39.

№ п/п	Наименование основных функций	процент времени	Балл сложности функции	Наименование основных подфункций	Балл сложности каждой подфункции
1	2	3	4	5	6
I. Руководитель подразделения
1	Функция В	30	90	Подфункция В1	15
				Подфункция В2	20
				Подфункция В3	40
				Подфункция В4	15
2	Функция Г		60	Подфункция Г1	20
				Подфункция Г2	25
				Подфункция Г3	15
Итого по группе:			150
II. Первая группа подразделения
3	Функция Е	45	330	Подфункция Е1	80
				Подфункция Е2	40
				Подфункция Е3	60
				Подфункция Е4	75
				Подфункция Е5	20
				Подфункция Е6	55
4	Функция Ж		150	Подфункция Ж1	30
				Подфункция Ж2	70
				Подфункция Ж3	50
Итого по группе:			480
III. Вторая группа подразделения
5	Функция И	20	650	Подфункция И1	130
				Подфункция И2	110
				Подфункция И3	220
				Подфункция И4	190
6	Функция Л		540	Подфункция Л1	170
				Подфункция Л2	140
				Подфункция Л3	120
				Подфункция Л4	50
				Подфункция Л5	60
Итого по группе:			1190
IV. Третья группа подразделения
7	Функция О	5	810	Подфункция О1	145
				Подфункция О2	160
				Подфункция О3	110
				Подфункция О4	255
				Подфункция О5	140
8	Функция П		270	Подфункция П1	95
				Подфункция П2	45
				Подфункция П3	90
				Подфункция П4	40
9	Функция Р		400	Подфункция Р1	45
				Подфункция Р2	110
				Подфункция Р3	75
				Подфункция Р4	170
Итого по группе:			1480
ИТОГО по подразделению:		100	3300

 

 

На основании  таблиц 1.4, 1.5, 1.6 методички строим расчетную  таблицу.

Относительная доля времени работы каждой группы и должностного лица подразделения  с учетом высоких коэффициентов  сложности рассчитывается по формуле (3) методички:

= *

где, – процент времени выполнения функций группы в общем фонде времени выполнения функций подразделения,  % ;

- итоговый баланс сложности  по подразделениям.

ОДВр = 30%*150/3300=1,36%;

ОДВ1 = 45%*480/3300=6,54%;

ОДВ2 = 20%*1190/3300=7,21%;

ОДВ3 = 5%*1480/3300=2,24%;

По формуле 4 рассчитываем кол-во работников каждой группы..

Кр1 = 6,54/1,36=4,80≈5

Кр2= 7,21/1,36=5,30≈5

Кр3 = 2,24/1,36=1,65≈2

В табличке 1.7 методички представлены нормы управления

Средний менеджмент от 3 до 9.

Таким образом  нормы управления составляет от 3 до 9 человек, от первой и второй группы, переходит по одному человеку.  В итоге остается 3 группы по 4 человека.

 

 

Изображаем  предварительную структуру службы.

Начальник службы

 

       

 

    Рук 1             Рук 2           Рук 3

                 4     4      4

              (Е,Ж)           (И,Л)                              (О,П,Р)

 

Изобразим структуру  управления организации

 

Коммерческая служба;

Финансовая служба;

Служба по делопроизводству и административной координации

Экономическая служба

Служба контроля (качества)

Служба обеспечения  производства

Служба по работе с  персоналом

 
2. Организационное  проектирование производственной  структуры цеха.

Вариант 29.

Дано:

Годовой фонд времени  оборудования (F)  - 1980

Количество смен - 1

Удельная норма  производственной площади на 1 станок  - 20 м²

Средний коэффициент  выполнения норм времени ( ) – 1,15

Коэффициент, учитывающий  потери рабочего времени – 0,9

 

Вариант 29.

№ п.п.	Годовая производственная программа Ni	Суммарное штучное время обр.детали	Признаки
			Вид материала	Тип детали	Длинна	Ширина
1	2060	8,7	1	1	2	1
2	2200	9,8	1	1	2	1
3	2300	6,3	1	2	1	1
4	2270	7,7	2	2	1	1
5	2260	10,5	1	3	1	1
6	2480	7,7	2	3	1	2
7	2550	8	1	2	1	2
8	2460	6,8	1	1	2	1
9	2400	6,6	2	1	1	2
10	2580	9,1	2	3	2	1
11	2600	6,6	2	1	1	2
12	2620	7,8	2	2	2	1
13	2460	9,5	2	3	2	1
14	2300	5,9	2	1	1	2
15	2260	10,3	1	3	2	1

 

 

Количество  смен 1: 1980 часов.

Относительная трудоемкость каждой детали рассчитывается по формуле 5 методички.

Кд1=8,7*2060/1980*1,15=7,87             Кд11=6,6*2600/2277=7,54

Кд2=9,8*2200/1980*1,15=9,47             Кд12=7,8*2620/2277=8,97

Кд3=6,3*2300/2277=6,36                      Кд13=9,5*2460/2277=10,26

Кд4=7,7*2270/2277=7,68                      Кд14=5,9*2300/2277=5,96

Кд5=10,5*2260/2277=10,42                  Кд15=10,3*2260/2277=10,22.

Кд6=7,7*2480/2277=8,39                      Кд1+….Кд15 = 126,72

Кд7=8*2550/2277=8,96

Кд8=6,8*2460/2277=7,35

Кд9=6,6*2400/2277=6,96

Кд10=9,1*2580/2277=10,31

 

 

 

 

Закрепляются детали за цехом.

Цех №1      1,3,4,5,6,7,8,14, Суммарный труд  62,98 ≈ 63 человека

Цех №2       2,9,10,11,12,13,15. Суммарный труд  63,73 ≈ 64 человека

Определяем  тип производства с помощью таблицы  2.6 и показателя закрепления операций.

К _зо = 68/126,72 =0,54.

Тип производства: крупносерийный.

По таблице 2.1 определяем норму управления для  массового типа производства. У мастера в подчинении 35 человек.

Таким образом, количество участков находим по формуле 7.

N_уч = 126,72/35 = 3,62 Значит количество участков составит 4 участка.

Рассчитываем  размер участка:

А = 126,72/4 = 31,68≈ 32

А= ± 10% = от23 до 27 человек.

     Определяем общее число операций обработки по таблице 2.4.

№ детали	Годовая трудоемкость операции при обработке деталей						Кол-во деталей
	Т	Ф	СВ	ШЛ кр	ШЛпл	Сл
1	1,9	1,5	1,8	-	2,6	0,9	5
2	1,5	1,8	2,6	1	-	2,9	5
3	-	1,4	0,7	2,3	1,9	-	4
4	1,5	1,9	-	3,1	-	0,8	4
5	1,9	2,6	1,9	-	1,4	2,7	5
6	-	1,9	2,6	-	1,6	1,6	4
7	1,4	1,4	2,8	1,6	0,8	-	5
8	1,6	2,3	-	1,5	-	1,4	4
9	0,9	0,8	2,2	-	2,7	-	4
10	-	1,2	1,6	3,1	1,9	1,3	5
11	0,8	2,4	-	2,2	2,4	-	4
12	1,7	3,2	2,5	1,9	-	1,6	5
13	1,8	1,7	2,3	-	0,8	2,9	5
14	-	0,9	1,3	2,6	-	1,1	4
15	3	2,1	-	1,8	2,7	0,7	5
							68