Лояльность персонала организации

 

    Анализируя  численность медицинского персонала, можно отметить, что значительная доля в численности принадлежит  среднему (46,9 % в 2007 г. и 46,5 % в 2008 г.) и младшему медицинскому персоналу (23,0 в 2007 г. и 22,3 % в 2008 г).

    Уровень текучести невысок и составляет 5,0%. Нормальными считаются значения до 10 %.

    Коэффициент текучести кадров в 2008 году составлял:

    K_{текучести}= численность уволившихся по причинам текучести/ среднесписочную численность работающих * 100% = 37/ 735* 100 = 5,0 %.

    Таким образом, можно сделать вывод, что  на декларируемом уровне организационной  культуры ДКБ г. Новосибирска это современное и хорошо организованное предприятие со своей миссией, его персонал  достаточно стабилен, имеет высокую квалификацию. Это является залогом качественного оказания медицинских услуг. Однако только лишь квалификация персонала не является определяющей в развитии организационной культуры.

3. Анализ лояльности персонала

 

    Изучение  лояльности проводится на основе разработанной анкеты (приложение 2).

    В анкетировании участвовали административный, врачебный, и старший медицинский  персонал, в количестве 25 человек.

    В ходе исследования нас интересовали ответы на следующие вопросы.

1. Наличие особых ценностей и норм в организации
2. Источники конфликтов в организации:
3. Отношение к производственной и организационной информации внутри компании
4. Информация и данные о компании:
5. Характер контактов между сотрудниками:
6. Самоосознание работником себя и своего места в организации

    Распределение ответов и их анализ приведен ниже.

    Рассмотрим  распределение ответов на вопрос о  наличии особых ценностей и  норм в ДКБ г. Новосибирска , рис.2.2.1. 

    

    Рис.2.2.1. Наличие особых ценностей и норм в ДКБ г. Новосибирска 

    Как видно из рис.2.2.1. в ДКБ г. Новосибирска сотрудниками разделяется вера в успех организации и руководства (44 %), что говорит о высокой сплоченности коллектива. Также высокое оценки получили такие факторы как наличие разделяемых всеми понятий добра, зла, насилия, агрессии ( 12 %) и .лояльность и целостность коллектива (21 %).

    Далее проанализируем источники конфликтов в организации как основной фактор влияющий на степень организационной культуры больницы, рис.2.2.2.

    

    Рис.2.2.2. Источники конфликтов в организации ДКБ г. Новосибирска 

    Как видно из рис.2.2.2 одним из основных факторов возникновения конфликтов являются недостаточная з-п (25 %), несоответствующая должности нагрузка на работников (23 %), непонимание целей организации и своей роли в ней (23 %). Эти данные должны насторожить руководство ДКБ г. Новосибирска т.к. свидетельствуют о недостаточном понимании целей организации и своей роли в ней со стороны некоторых сотрудников.

    Далее проанализируем отношение к производственной и организационной информации внутри компании, рис.2.2.3.

    

    Рис.2.2.3. Отношение к производственной и  организационной информации внутри ДКБ г. Новосибирска

    Как видно из рис.2.2.3 в целом сотрудники не испытывают недостатка в информации о работе больницы. Информация распространяется хорошо, что отметили 67 % опрошенных.

    Это подтверждают и данные об информации и данных о компании, рис.2.2.4.

    

    Рис.2.2.4. Информация и данные о ДКБ г. Новосибирска 

    Как видно из рис.2.2.4. данные о состояние  больницы оцениваются и распространяются открыто, что отметили 59 % опрошенных.

    Высокий интерес представляет также характер контактов между сотрудниками, рис.2.2.5.

    

    Рис.2.2.5 Характер контактов между сотрудниками ДКБ г. Новосибирска 

    Как отметили 44 % опрошенных, контакты между  сотрудниками открыты и насыщенны. Однако в совокупности вторая половина респондентов говорит о том, что контакты ограничены и несущественны, формальны и подчиняются правилам или практически отсутствуют, т.к. на них не остается времени.

    И заключительным вопросом анкеты стал такой, «Как, по Вашему мнению, происходит самоосознание работником себя и своего места в организации» ?, рис.2.2.6. 
 

    

    Рис.2.2.6. Как, по Вашему мнению, происходит самоосознание  работником себя и своего места в  ДКБ г. Новосибирска 

    Как видно из рис.2.2.6. настоль важный вопрос сотрудники ответили по разному. 54 % опрошенных считает что независимость и творчество проявляются через сотрудничество, что является хорошим показателем т.к. характеризует коллектив как группу единомышленников. Также хорошо и то, что внешнее проявления мыслей и настроений сотрудников поощряется руководством (33 %).

    Все категории персонала оценили  руководство как компетентное, хорошо знающее и выполняющее свою работу (рис. 2.2.7).

    

    Рис. 2.2.7. Оценка компетентности руководства 

    Разные  категории персонала отличались в удовлетворении потребности во внимании со стороны руководства. В среднем сотрудники оценивали то, как руководство замечает их вклад в работу на 2,71 балла. При этом наибольшее удовлетворение вниманием руководства к своему труду продемонстрировал административный персонал, а наименьшее — средний и, особенно, младший медперсонал. Таким образом, можно предположить, что средний и младший медперсонал нуждается в усилении нематериального стимулирования: большем внимании к их работе, оценке усилий и значимости их вклада. Обратную связь преимущественно получал административный персонал. Наблюдается закономерность: чем больше взаимных контактов, тем более высоко оценивается взаимный вклад в деятельность и компетентность. Административный персонал также более высоко оценил влияние руководства на их профессиональный рост.

    Оценка  участниками опроса возможности  высказать свое несогласие с мнением руководства отражена на рис. 2.2.8. Сотрудники отмечали, что к их мнению прислушиваются, считаются с идеями, привлекают к обсуждению решений. Об этом, прежде всего, заявляли врачи и административный персонал.

    

 

    Рис. 2.2.8.. Оценка возможности высказать несогласие с мнением руководства 

    Оценка  степени, в которой учитывалось  мнение сотрудников при принятии решений, в среднем оценивалась в 2,97 балла (рис. 2.2.9.).

    

    Рис. 2.2.9.. Оценка степени учета мнения сотрудников 

    Однако  сотрудники считают, что могли бы не только участвовать в обсуждении, но и самостоятельно принимать решения на своем рабочем месте. Мера удовлетворенности полномочиями, которые имели для решения рабочих проблем сотрудники, оценивалась в среднем на 1,85 балла (рис. 2.2.10).

    

    Рис. 2.2.10. Удовлетворенность полномочиями

      Они были заинтересованы в большей самостоятельности и меньшем контроле со стороны руководства. Желание получить больше полномочий особенно характерно для среднего медперсонала. Сходная тенденция была обнаружена и в отношении контроля (рис. 2.2.11).

    

    Рис. 7. Удовлетворенность системой контроля

    Младший и средний медперсонал считает, что их деятельность можно меньше контролировать, в то время как врачи были более удовлетворены сложившейся системой контроля.

    Обобщая результаты исследования в разных группах  персонала, следует отметить, что  врачи проявляют наиболее высокую лояльность ДКБ, гордятся качеством предоставляемых услуг, высказывают высокую степень удовлетворенности по поводу своей работы, условий, которые предоставляет организация для профессионального роста.

    Они наиболее удовлетворены стилем общения с руководством, возможностью высказать свое мнение и обращаться к руководству по поводу решения возникающих проблем, сотрудничеством с коллегами и совместным принятием решений. Проблемы, которые больше всего волновали врачей: объективность оценки их вклада, время, которое они затрачивают на работу и связанный с этим баланс работы и личной жизни.

 

    

3. Мероприятия по сохранению и развитию лояльности

 

     Сам термин «лояльность» означает благожелательное, корректное, уважительное отношение  к кому-нибудь или чему-нибудь, соблюдение существующих правил, норм, предписаний.  

     Природа лояльности персонала кроется в  признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей. Причем эти чувства основаны на вполне конкретных надеждах и убеждениях персонала.  

     Условиями возникновения лояльности персонала организации являются: справедливое вознаграждение; удовлетворение потребностей в осознании собственной значимости, востребованности, развитии, самосовершенствовании; условия труда; удовлетворенность руководством и взаимоотношениями с ним.  

     Усилия  руководства по повышению лояльности персонала окупаются многократно, т.к. сокращается количество злоупотреблений  на рабочем месте. Лояльные сотрудники с пониманием относятся к проблемам  организации, в которой они работают. Они готовы к временным финансовым трудностям, которые могут возникнуть, вспоминают и отзываются положительно о фирме, они более устойчивы к «переманиванию» компанией-конкурентом работников или клиентов, а также не возникает утечки ценной информации и использования ресурсов своей организации в личных интересах и целях. Что говорить, лояльные сотрудники относятся к своей компании с гордостью, способствуют формированию положительной репутации и имиджа фирмы, ее развитию и росту.   

     Как же можно повысить лояльность персонала организации?  

     Основными подходами к созданию и улучшению  этого качества у сотрудников  организации являются стимулирование и мотивация.  

     Строгая, но справедливая политика вознаграждения способствует росту лояльности. Персонал должен видеть, как именно его личный труд, вклад в работу организации достойно оценен и вознагражден. Несправедливая оплата труда приводит к недовольству  руководством, зависти к коллегам разобщению людей, разочарованию в своей деятельности и организации в целом, что приводит к «антилояльности». Фирма должна честно и непредвзято оценивать и поощрять сотрудников.  

     Лояльность  сотрудников базируется не только на материальном стимулировании. Все большее  значение приобретают факторы нематериального  стимулирования – мотивации (внутреннего фактора). И это второе условие лояльности. Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы — условия благожелательности и уважения к своей компании. Если руководство не замечает достижений персонала, это может привести к кадровой нестабильности и уходу сотрудников при обнаружении возможности зарабатывать больше. В рамках нематериального стимулирования лояльность можно поднимать и через социальные пакеты (страхование, оплата отдыха). Стержневым фактором мотивации сотрудников является удовлетворение их потребностей. Невнимание к этому фактору может свести на нет все усилия руководства.Избежать этого позволит применение технологии обратной связи. С ее помощью начальники больше узнают персональные потребности работников. Обратная связь – это психологический аспект, который  является проводником идей руководства к подчиненным разного уровня, способствующий правильному пониманию стратегических и тактических целей компании. Отсутствие или недостаток информации о результатах деятельности работников часто становится главной причиной низкой лояльности. Улучшая взаимоотношения сотрудников и руководителей, обратная связь создает атмосферу общего дела на пути к успеху. Лояльность необходимо контролировать на разных этапах работы с персоналом.  

     На  этапе отбора персонала кадровые работники должны применять различные  методики оценки кандидатов в работники. Важнее оценить его ценностные ориентации, готовность соблюдать не только нормы и правила организации, но и социальные нормы в целом.