Финансовый план и бюджет предприятия

     Финансовое  планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения  и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Вот его главные этапы:

• анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
• прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
• обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
• оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане [3, c. 244].

     Финансовое  планирование тесно связано и  опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения.

     Финансовые  планы будут нереальны, если недостижимы  поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. Общая идеология финансового планирования представлена на рис. 2.

Рис. 2. Комплексный характер планирования предприятия

     С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:

• группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);
• решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;
• плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно долее трех лет).

     Условия, от которых зависит эффективность  финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основных условия финансового планирования:

     1) Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др. [2, c.244].

     2) Выбор оптимального  финансового плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.

     3) Контроль над воплощением  финансового плана  в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

     Сформулированные  выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время, следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств. Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования.

     Принцип соответствия состоит в том, что  приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников.

     Другими словами, если предприятие планирует  закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования [3, c.245].

     Принцип постоянной потребности в рабочем  капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

     Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятия может прибегнуть к покупке высоко ликвидных ценных бумаг.

     Большинство финансовых моделей, которые применяются  менеджерами корпораций, относятся к методам моделирования, направленным на прогнозирование последствий альтернативных финансовых стратегий при разных исходных допущениях. Эти модели включают как модели общего характера, практически не намного сложнее так и модели, содержащие сотни уравнений и взаимосвязанных переменных [5, c. 257].

     Большинство крупных компаний применяют одну финансовую модель или имеют доступ только к одной. Иногда можно встретить использование нескольких моделей: вероятно, развернутую модель, интегрирующую планирование инвестиций и оперативное планирование, и более простую модель, сфокусированную на анализе последствий финансовой стратегии, а также модель, специально предназначенную для анализа предполагаемых слияний.

     Причина популярности именно таких моделей  заключается в их простоте и практичности. Они поддерживают усилия менеджеров, разрабатывающих прогнозные формы финансовых отчетов, облегчая и существенно удешевляя эту процедуру. Модели автоматизируют значительную часть их работы, которая обычно бывает наиболее утомительной, трудоемкой и требует много времени [5, c.275].

     План - это конечный результат. Однако процесс  его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает  финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.

2 РАЗДЕЛ

     СИСТЕМА ПЛАНОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

     2.1. Функционирование системы планирования  на предприятии

     План  – это количество отображенных целей и разработка целей их достижения. Другим словами, это результат планирования, мотивационная модель действий, созданная на основе конъюкторного прогноза экономической среды и поставленной цели.

     План  предприятия – это заранее разработанная система мероприятий, которая предусматривает цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и строки исполнения работ по производству и реализации продукции или предоставлению услуг. План помогает предприятию оценить – насколько реально достижение поставленных целей, которые помогают, или мешают их достичь [2, c.33].

     Планирование  – это процесс превращения целей предприятия в прогнозы или планы определения приоритетов, способов и методов их достижения.

     В зарубежной литературе есть ряд определений  планирования, которые отличаются между  собой, но, в сущности, они очень  похожи. Можно привести несколько  таких определений:

• планирование – «творческое мышление будущего»;
• планирование (в широком смысле) – «формирование управленческих решений на базе системной подготовки, принятие решений по определению будущих событий»;
• «под планированием понимается такое решение, которые (рядом с соответствующим  принятию решений информационным процессом) изготовляется по времени позже данных конъюктурных событий»;
• планирование « возможно, в сущности, определить как процесс мышления, при котором умственные предсказания и констатация изготовляют этапы будущей деятельности»;
• планирование – это системно-методический процесс познания и решения проблем будущего [2, c.33].

     Система планирования, в соответствие с теорией  систем, может рассматриваться двумя точками зрения. Если элементами считаются субъекты планирования (руководители и разработчики планов) и процессы разработки информации, то система планирования выступает как целеориентированная множественная совокупность планов, между которыми существую специфические взаимосвязи.

     Оба подхода не противоречат один другому, поскольку планы создают информационную составляющую какой-либо системы планирования.

     В практике планирование можно  выделить три направления: прогрессивное, ретроградное, круговое.

     Прогрессивное планирование (способ «снизу-вверх»). Планирование осуществляется от низших уровней предприятия к высшим.

     Ретроградный  метод («сверху-вниз»). В этом случае процесс планирование осуществляется, выходя из планирования предприятия, путем детализации его показателей сверху-вниз  по иерархии. При этом структурные подразделения должны превращать планы, которые поступают, в планы своих подразделений.

     Круговой  метод («встречное планирование»). Он представляет собой синтез вышерассмотренных методов. Круговой метод предусматривает разработку планов в два этапа. На первом этапе («сверху-вниз») разрабатывается поточное планирование  по основным целям. На втором этапе (снизу-вверх) разрабатывается конечный план на основе детализированных планов. При этом, в планы включается наиболее позитивные  решения [2, c.34].

     Процесс планирования как целесообразная деятельность людей имеет свою технологию, которая  является последовательностью работ. Которые используются при составлении планов.

     Процесс планирования состоит из таких этапов:

     Определение целей планирования. Они стают решающими факторами при выборе форм и методов планирования.

     Анализ  проблемы. На этом этапе определяется исходная ситуация на момент составления плана и формируется конечная ситуация.

     Поиск альтернатив. На этом этапе среди возможных путей решения проблемной ситуации, выбирается лучший, и разрабатываются необходимые действия.

     Прогнозирование. На этом этапе формируется представление о развитие ситуации, которая планируется.

     Оценка. На этом этапе проводятся оптимальные расчеты для выбора лучшей альтернативы.

     Принятие  планового решения. Выбирается и оформляемся единое плановое решение [ 4, c.45].

     Вспомогательными  способами, которые обеспечивают процесс  планирования, являются способы, которые  помогают автоматизировать технологический процесс разработки плановых решений. Сюда входит техническое, информационное, программное, организационное и лингвистическое обеспечение. Комплексное использование этих инструментов помогает создать автоматизированную систему плановых расчетов (АСПР).

     Построение  системы планирования должна отвечать целому ряду принципов, основными из них являются: целеустремленность, единство, прямота , интеграция по содержанию во времени, гибкость, точность.

     Принцип единства лежит в том, что планирование должно носить системный характер, то есть обозначает совокупность элементов планирования их взаимосвязей, наличие единого направления их развития, ориентированного на общие цели. Элементами планирования на предприятии являются отдельные подразделения, которые входят в его отдельные составные процесса планирования. Планы и процессы планирования, которые лежат в их основе, должны быть интегрированными с ориентацией на цели, то есть они должны быть содержательно связанными. Содержательная ориентация достигается соответствием системы планирования и ориентационной структуры предприятия. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координационном уровне, то есть на уровне функциональных подразделений. Единственное направление плановой деятельности. Общие цели всех элементов предприятия становятся возможными в рамках вертикального единства всех подразделений и их интеграция [4, c.45].