Антикризисное управление финансами на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Теоретические аспекты антикризисного  управления финансами на предприятии. 6

1.1 Понятие  кризиса и основные проблемы  российских предприятий 6

1.2. Типы антикризисных  процессов и варианты действий  в кризисных ситуациях 8

1.3 Определение  неплатежеспособности предприятия  и признаков фиктивного банкротства 16

2. Анализ антикризисного управления  финансами на предприятии 18

2.1Общая экономическая  характеристика предприятия 18

2.2 Анализ  антикризисного управления финансами   на предприятии  ООО «Стародубское  автотранспортное предприятие» 21

3. Мероприятия по разрешению кризисной  ситуации в ООО «Стародубское  АТП» 27

3.1Теоретические  методы по разрешению кризисной  ситуации 27

3.2 Расчет  эффективности предложенных мероприятий 32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 37

ПРИЛОЖЕНИЯ 39

 

 

 

 

 

Введение

 

Переход российской экономики на рыночные отношения  объективно предопределяет необходимость  изменения форм и методов управления на уровне основного хозяйствующего звена - предприятия, фирмы, корпорации. При современном состоянии российской экономики общество предъявляет  весьма существенные требования к функционированию основных субъектов экономической  деятельности.

Рыночная реформа, кризисное  состояние российской экономики  и введение процедуры банкротства  в практику экономической жизни  России сделали актуальной проблему эффективной организации управления  деятельностью предприятий, выбор  методов антикризисного управления,  превращение его в важнейший  рычаг предпринимательской активности. 

В течение последнего десятилетия  в силу сложившегося устойчивого  кризиса неплатежей абсолютное большинство  российских предприятий легко подпадает  под критерии признания их банкротами. Следует отметить, что банкротство  одного отдельно взятого промышленного  предприятия никогда не происходит «локально», кризисные явления не ограничиваются рамками данного  предприятия. Любой, достаточно крупный,  субъект хозяйственной деятельности связан разнообразными отношениями  с большим количеством других предприятий. Поэтому самого пристального внимания требуют прежде всего определение  понятия   банкротства,  глубокий и всесторонний анализ механизма  его осуществления,  связь антикризисного управления и банкротства, причины  и формы проявления банкротства  как практически неизбежного  результата кризисных процессов  на предприятиях, формулирование адекватных процедур и управленческих решений.

Термин «антикризисное управление», как правило, применяется в связи с финансовой несостоятельностью предприятий. Но это – далеко не полный взгляд на проблему - в теории и практике антикризисного управления для выяснения реального положения предприятия, помимо оценки его платежеспособности, следует рассматривать  многие другие факторы, определяющие его многогранную производственную деятельность, учитывающие специфику состояния российской экономики, совокупность внутренних и внешних воздействий. Расплывчатость и многозначность самого термина «антикризисное управление», его разночтение порождает теоретическую неопределенность  и трудность применения для обоснования любых рекомендаций по выводу предприятий из кризисного состояния.

Мировой опыт развития менеджмента  свидетельствует о том, что в  целом проблема налаживания эффективного антикризисного управления на предприятиях сложна в практическом отношении  и требует серьезнейшей проработки в методическом плане. В период системной  трансформации в России эта проблема  стала практически ключевой, определяющей реальное выживание производственного  сектора нашей экономики. В связи  с этим изучение особенностей антикризисного управления в России в современных  условиях не только актуально, но и  жизненно важно для выживания  и функционирования  предприятий  и организаций. 

Проблема применения антикризисного управления рассматривается в публикациях  ряда российских и зарубежных авторов. В этих публикациях наибольший интерес  представляют работы, посвященные  опыту введения антикризисного управления с целью повышения эффективности  функционирования рыночной экономики  в условиях переходного периода, переживаемого российским социумом.

В работах последних лет  пристальное внимание уделялось  проблемам антикризисного управления предприятиями, вопросам проведения процедурах банкротства, анализу обстоятельств  и условий, приводящих предприятие  на грань банкротства, исследованию роли и значения управленческого  персонала в создании и преодолении  кризисных ситуаций. Представляют интерес  исследования ряда российских авторов, в которых дан анализ кризиса  российской экономики в 90-е годы и обозначены конкретные пути выхода из кризиса, включая, в качестве мер первостепенной важности, меры совершенствования системы управления экономическими процессами. В них сделан вывод о том, что упущения в развитии системы управления экономикой оказали крайне  негативное влияние на развитие рыночных отношений в России.

Основная цель данной работы заключается  в исследовании проблем антикризисного управления на предприятии ООО «Стародубское АТП».

При этом должны быть решены следующие  задачи:

1.Изучение теоретических основ  антикризисного управления финансами  на предприятии;

2.Исследование и диагностика  банкротства на ООО «Стародубское  АТП»;

3.Определение мер по разрешению кризисной ситуации.

Объектом данной курсовой работы выступает  ООО «Стародубское АТП», а предметом  исследования является антикризисное  управление финансами на предприятии.

Анализ  антикризисного управления финансами на предприятии проводится за 2006-2008 гг.

Все вышеизложенное предопределяет структуру курсовой работы, которая состоит из введения, трех разделов, заключения, списка литературы и приложения.

 

1. Теоретические аспекты антикризисного управления финансами на предприятии

1.1 Понятие  кризиса и основные проблемы  российских предприятий

Кризис  на предприятии – это процесс  изменения, разрушения сложившейся  структуры связей, отношений, выходом  из которого может стать либо заново сформированная структура связей, отношений  либо ликвидация предприятия.

Чаще  всего кризису предшествует появление  определенных признаков, служащих предупреждением  для специалистов, менеджеров организации: угроза целям и ценностям; сокращение времени на реакцию; необходимость  неотложности, срочности действий; помехи в эффективном осуществлении  производственного процесса, продвижении  продукции к потребителю.

Названные и другие признаки приближения кризиса находят  обобщающее выражение в снижении рентабельности, превращении деятельности предприятия в убыточную.

Различают стратегический кризис (кризис стратегий), при котором потенциал предприятия оказывается подорванным, либо разрушенным и нет возможности создать новый; кризис результатов (оперативный кризис), когда предприятие несет убытки и движется к ситуации дефицита баланса; кризис ликвидности – растущие убытки грозят потерей платежеспособности.

Стадии развития кризиса:

I. Ранняя, характеризующаяся отдельными проявлениями неэффективности в производстве, сбыте (рост товарно-материальных запасов, снижение темпов роста продаж, проблемы с качеством продукции и т. д.);

II. Промежуточная – нехватка оборотных средств. Приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы;

III. Поздняя, при которой предприятие находится в состоянии хаоса, нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения условий кредита, а поставщики – предоплаты.[6, с.35]

Большинство российских предприятий находится  в кризисной ситуации, не менее  трети из них – на поздней стадии кризиса. На 20% предприятий нет инвестиций, «проедается» основной капитал –  все имеющиеся средства, включая  амортизационные отчисления, направляются на оплату труда и пополнение оборотных  средств.

Выделяют две группы проблем:

• функциональные, которые могут решаться путем изменения образа действий персонала
• системные, решение которых требует коренной реструктуризации предприятия.

При реформировании экономики изменениям подвержены и внутренняя, и внешняя  экономическая среда, что требует  адекватных изменений в реализации функций управления, начиная с  целеполагания и кончая планированием, организацией, мотивированием деятельности.

К основным системным проблемам  относятся:

• отсутствие долговременной стратегии, ориентация на краткосрочные результаты;
• неготовность к изменениям спроса и появлению на рынке высокотехнологичной, высококачественной конкурентной продукции;
• старение производственного аппарата, падение технологической дисциплины;
• снижение квалификации персонала, его мотивации;
• преобладание личных интересов менеджеров при возрастании их влияния;
• недостаточное знание конъюнктуры рынка, в особенности будущего (как покупателей, так и поставщиков);
• устаревшая структура управления, низкий уровень менеджера.

Следует различать управление предприятием в условиях потенциально возможного и наступившего кризиса. В первом случае должна быть создана  система превентивного управления, позволяющая своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис, предвидеть его наступление.

Такая система базируется на результатах прогнозирования  внешней и внутренней экономической  конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном встречном управлении, обеспечивающем своевременное погашение  потенциально возможных негативных тенденций.

Система превентивного управления должна опережать  и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, обеспечивать устойчивое развитие предприятия  на траектории экономического роста.

1.2 Типы  антикризисных процессов и варианты  действий в кризисных ситуациях

В условиях наступившего кризиса  нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся  средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы  мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические.

Тактические (оперативные) мероприятия  могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производства и  т. д.) и наступательными (маркетинговые  исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и пр.). оперативные  мероприятия присущи «реактивному антикризисному менеджменту», который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

Стратегические мероприятия, совокупность которых образует «антиципативный  антикризисный менеджмент», состоят  в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, изучение производственного  потенциала, разработка инновационной  стратегии, общей концепции финансового  оздоровления предприятия.

Особенности антикризисных процедур:

В целеполагании  для предприятия, находящегося в кризисной ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестает быть целевой функцией. Целью может стать сохранение предприятия, персонала, минимизация убытков.

В использовании производственного  аппарата в условиях спада производства, как правило имеющего место при кризисе, первостепенный приоритет отводится его ускоренной загрузке как первому условию снижения удельных условно-постоянных расходов. Если это невозможно (например, нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его «сжатия» (законсервировать часть производственной мощности, передать в аренду часть основных фондов и т. д.).

Приоритеты в развитии меняются в пользу текущих результатов, даже если это сопряжено с потерями в достижении стратегических целей, но позволяет предприятию продержаться (стратегия «выжимания») до изменения экономической, правовой коъюнктуры.

Крайне важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением их эффективности (сокращение длительности производственного цикла, уменьшение оперативно-календарных нормативов, сокращение числа неэффективных бизнес-процессов и т. д.).