Внутрішнє і зовнішнє середовище господарювання підприємства

Виробничий  потенціал — це система взаємопов’язаних та до певних меж взаємозамінних, у  певний спосіб організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі виробничі та управлінські підсистеми підприємства. Важливе значення має не лише обсяг цих складових, а й те, як використовуються окремі елементи потенціалу. Це в свою чергу залежить від рівня взаємодії, співвідношення частин виробничого потенціалу, а також прийнятих стратегій розвитку як окремих складових, що знаходять вираження в ресурсних, функціональних і продуктових стратегіях, так і підприємства загалом. Результати цільового аналізу всього потенціалу, а також окремих його елементів є основою для: 
вибору стратегій та визначення термінів їхнього виконання; 
визначення  напрямків та  швидкості  нагромадження,  зміни структури  по-тенціалу   та   окремих    складових;  

формування    конкурентоспроможності підприємства; прийняття рішень щодо організаційної реструктуризації й розвитку.

Виробничий  потенціал, як і виробнича потужність (тільки більш системно), являє собою кількісну оцінку його здатності до випуску продукції певного обсягу, структури та якості, та, висловлюючись більш загально, одержувати необхідні результати. У ринковій економіці можливості виготовляти продукцію, яка має збут, — одна з головних характеристик процвітаючих підприємств. Однак попит змінюється і виникає потреба поновлювати асортимент продукції, а отже, більшою чи меншою мірою — потенціал. Кожне підприємство зацікавлене з мінімальними витратами своєчасно реагувати на зміни потреб споживачів. Тому на першому етапі цільовий аналіз виробничого потенціалу здійснюється відносно змін, які необхідно внести у виробничий потенціал для виготовлення певних видів продукції. 

2.2 Загальні характеристики підприємства 
         Імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та стратегій; 
рівень самостійності підприємства (форма власності); 
конкурентоспроможність підприємства, можливість конкуренції з вітчиз-няними та зарубіжними організаціями; «оптимальність розмірів» підприємстві (рівень концентрації); складність і гнучкість виробничої системи (рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації); профіль виробничого потенціалу (цільова оцінка); фаза «життєвого циклу» підприємства та його окремих частин; капітало, науко, трудомісткість та ін. продукції; додана вартість продукту. 
1. Для кожного продукту розробляються окремі стратегії:

введення  нового продукту;

розширення випуску вже освоєного продукту (якими темпами);     стабілізація випуску;

зняття з виробництва (якими темпами).  
2. З маркетингу (фактори конкурентоспроможності):

розміри сегмента ринку (ринків), який обслуговує підприємство, можливості завоювання нових ринків; 

рівень розвитку marketing-mix (у тому числі реклами); 
рівень продажу та вартість розподілу; 

наявність стратегій завоювання та зростання потенціалу ринку; 

система ціноутворення  та еластичність цін щодо попиту/пропозиції;

структура, кількість, прибутковість і конкурентоспроможність продукції, що виробляється (в тому числі аналіз і прогноз фаз «життєвого циклу» для різних продуктів з метою їхнього балансу); 
рівень прихильності (лояльності) споживачів до продукції, що виробляється, концентрація споживачів та їхні основні потреби; 
якість і конкурентоспроможність продукції; 
аналіз і прогноз необхідних змін у продукції, що споживається (рівень не-обхідних змін і пов’язані зними витрати); 
наявність можливостей зміни постачальників; 
витрати на дослідження ринку, розподіл і просування товарів (система ФОПСТИЗ). 
3. З виробництва (техніці та технології): 
можливості реагування на цикли попиту/пропозиції; 
тривалість та особливості виробничого циклу (з метою виявлення недоліків і резервів); 
рівень розвитку окремих виробничих систем (основного, допоміжного, обслуговуючого виробництва, а також їхні співвідношення); 
можливості змін у технології та технічному оснащенні, рівень технології (фаза її «життєвого циклу») та технологічність продукції, що виробляється (можливості технологічної диверсифікації); 
рівень патентного захисту технології та продукції; 
якість виробництва, використання комп’ютерних технологій; 
рівень оновлення устаткування; 
виробничі потужності та їхнє завантаження (наявність резерву та «надпо-тужностей»), можливості економії на масштабах виробництва; 
гнучкість виробничого потенціалу; 
забезпеченість виробництва сировиною, матеріалами, обладнанням, робочою силою (загальний потенціал), а також наявність варіантів переходу на нові сировину, матеріали і т.ін.; 
витрати на виробництво та можливість встановлення конкурентних цін; 
витрати на диверсифікацію, конверсію; 
ефективність виробництва. 
4. З фінансів: 
можливості пом’якшення впливу (реагування) на інфляційні процеси; 
розміри власного (акціонерного) капіталу, активи та потрібний для розвитку капітал; 
ліквідність; 
розміри заборгованостей; 
прибутковість (маса прибутку, рентабельність, ROE, ROA, ROI та ін.); 
рівень реінвестування; 
розміри кредитів та їх повернення; 
джерела фінансування та фінансова стабільність; 
обсяги та напрямки інвестицій; 
обсяги запасів; 
готівка (cash-flow). 
5. З науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР): 
рівень інвестицій у НДПКР; 
дослідницький потенціал (наявні розробки, винаходи, патенти, відкриття та ін.); 
наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази; 
професійно-кваліфікаційний потенціал служб НДПКР. 
6. З організації та управління: 
підприємницька орієнтація та політика ведення бізнесу; 
використання системи стратегічного управління; 
рівень розвитку аналітичних підсистем; 
організаційна структура підприємства (характеристика та цільова оцінка); 
комунікації та рівень автономності й розміщення виробничих одиниць; 
специфіка побудови апарату управління (централізація/децентралізація, розподіл прав,  обов’язків і відповідальності); рівень  гнучкості  та мобільності (швидкості реагування на зміни); 
технологія управління й специфіка інформаційних систем (процес керів-ництва, розробка і виконання рішень, контролю, регулювання); 
система контролю діяльності підприємства; 
неформальна система управління підприємством; 
техніко-організаційний рівень виробництва, рівень координації та інтеграції. 
7. По персоналу: 
можливість залучення та ефективного використання висококваліфікованих кадрів; 
структура і рівень кваліфікації персоналу, динаміка робочої сили; 
компетентність керівників і підлеглих; 
система заробітної плати та рівень доходів робітників, «участь у прибутках»; 
методи добору, атестації підготовки, просування, підвищення кваліфікації та перекваліфікації кадрів. 
8. З рівня організаційної культури: 
цінності й норми, що визнаються всіма (в тому числі трудова дисципліна та мораль); 
«атмосфера», «клімат» у колективі; 
мотивація діяльності, системи матеріальної та нематеріальної винагороди; 
система комунікації; 
стиль керівництва. 
Наведений як приклад перелік факторів, що використовуються для стратегічного аналізу, не вичерпує їхньої кількості, однак на практиці навіть ці показники не використовуються всі разом через великий обсяг робіт, пов’язаних зі збиранням і обробкою інформації для їхніх розрахунків. Кожне підприємство має розробляти свої методичні засади для аналізу власного внутрішнього середовища, які б відбивали його особливості, розширюючи чи звужуючи в разі потреби відповідні групи факторів. Головна мета при цьому — визначення «критичних точок» у функціонуванні та управлінні підприємством, які стають основою для встановлення пріоритетів у розв’язанні стратегічних проблем.

Для оцінки внутрішнього середовища фірми слід використати наступні показники:

1. Загальні характеристики фірми (імідж фірми, конкурентоспроможність, рівень спеціалізації, капітало-, науко-, трудомісткість та ін.).
2. Сфери маркетингу (розміри сегментів ринку, рівень продажу, структура та кількість продукції, витрати на дослідження ринку і т.д.).
3. Сфери виробництва (якість виробництва, виробничі потужності та їх завантаження, рівень оновлення устаткування, ефективність виробництва і т.д.).
4. Сфера фінансів (ліквідність, розміри заборгованості, прибутковість, рівень реінвестування, обсяги та напрями інвестицій і т.д.).
5. Характеристика науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР) (дослідницький потенціал, наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази).
6. Характеристика організації та управління (технологія управління та специфіка побудови апарату управління та інформаційних систем, система контролю діяльності фірми, техніко-організаційний рівень виробництва і т. д.).
7. Сфера персоналу (структура і рівень кваліфікації персоналу, система заробітної плати та рівень доходів робітників, можливість залучення та ефективного використання висококваліфікованих кадрів).
8. Характеристика рівня організаційної культури (трудова дисципліна та мораль, атмосфера та клімат у колективі і т.д.).

Крім вищенаведених факторів, кожна  фірма, для аналізу власного внутрішнього середовища, повинна використовувати  і систему інших факторів, що відображають особливості її діяльності.

2.3 Складові внутрішнього середовища підприємства 
         Внутрішнє середовище підприємства формується керівниками відповідно до їх уявлень про те, які саме елементи забезпечать її ефективне функціонування і розвиток. Цим зумовлене існування різних підходів до структурування внутрішнього середовища організацій. Найчастіше в ньому виділяють п'ять складових: цілі, структура, технологія, завдання і персонал, який виконує ці завдання з допомогою відповідної технології. Деякі представники сучасної російської школи управління вважають, що внутрішнє середовище — це структура організації, її ресурси та культура; інші до внутрішнього середовища відносять структуру, рівень розподілу праці та організаційні комунікації, а також кадровий склад організації, трудові й технологічні процеси, що використовують для перетворення ресурсів на необхідний суспільству продукт. Вона забезпечує свою життєздатність перетворенням ресурсів, які отримує із зовнішнього середовища, на готовий продукт (вироби, послуги, ідеї) для суб'єктів зовнішнього середовища. 
Проектує процес перетворення ресурсів на готовий продукт і забезпечує його функціонування система менеджменту, яка зорієнтована на виконання таких ключових завдань: 
— визначення цілей організації; 
— формування під обрані цілі організаційної структури, що уможливить ефективну взаємодію всіх членів організації згідно з тими функціями, які вони виконуватимуть; 
— залучення у процес перетворення тієї технології, яка гарантуватиме оптимальне співвідношення витрат ресурсів і результату; 
— підбір персоналу і створення для нього дієвих мотиваційних преференцій (переваг), які б поєднували прагнення людей досягати власних цілей з необхідністю працювати з належною віддачею задля досягнення мети організації. 
Незалежно від сфери діяльності, складу і структури зовнішнього середовища, ці завдання є обов'язковими для керуючої системи будь-якої організації, оскільки їх вирішення формує її внутрішнє середовище. 
Звідси, основними елементами внутрішнього середовища є: 
— цілі організації — формуються з урахуваннями ринкової кон'юнктури на основі наявних та потенційних можливостей організації; 
— структура організації — формується під обрані цілі в такий спосіб, щоб забезпечити необхідний рівень гнучкості й мобільності організаційних дій; система технологій — спрямована на забезпечення конкурентоспроможності продукції за технічними й економічними параметрами; 
— персонал (людські ресурси) — добирають з урахуванням кваліфікаційних характеристик і узгодженості мотивацій індивідів з цілями організації, здатності їх до саморозвитку; 
— організаційна культура — має своїм завданням ідентифікацію індивідуальних та організаційних цілей та їх узгодження. 
Отже, внутрішнє середовище організації — це складна система елементів і зв'язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання керівництвом.

3. АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО ТА ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА

Для визначення стратегії поведінки  підприємства на ринку та цілей планування необхідно проаналізувати зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства. Аналіз зовнішнього середовища передбачає глибоке вивчення постачальників ресурсів, покупців продукції, наявності ринків збуту, існуючих технологій, конкурентів, законодавства, можливостей фінансування та інших складових середовища. Аналіз внутрішнього середовища передбачає корпоративний  аналіз самого підприємства, тобто  його забезпечення ресурсами, конкурентоспроможності продукції, технологій, що застосовуються для виробництва продукції, забезпечення кваліфікованим персоналом, місця підприємства в галузі, можливостей розширення його діяльності, управлінської і виробничої структур. Іноді такий комплексний аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства називається СВОТ-аналізом (SWOT: S — strengths — сильні сторони, W — weaknesses — слабкі сторони, O — opportunities — можливості, T — threats — загрози). Цей прийом планування особливо придатний для сільськогосподарського виробництва, оскільки в ньому, на відміну від інших галузей економіки, переплітаються найрізноманітніші, часто не прогнозовані чинники впливу на виробничу діяльність.

СВОТ-аналіз передбачає:

аналіз  сильних сторін підприємства: його позитивні характеристики (наприклад, ефективна технологія, вигідне розташування, наявність ноу-хау, патентів, висока кваліфікація персоналу, досвід господарювання, вигідні партнери, домінуюче становище  на ринку, лідерство за рівнем витрат або наявність власної збутової мережі, тобто всі властивості, притаманні даному підприємству, що можуть створити сприятливі умови для успіху);аналіз слабких сторін підприємства: всі  ті характеристики підприємства, які  за певних умов можуть ускладнити підприємницьку діяльність, створити загрозу успіху та підвищити ризик (наприклад, низька кваліфікація персоналу, відсутність досвіду господарювання, застаріла технологія, низький попит на продукцію, нестача фінансів, капіталу, відсутність ефективного менеджменту, потужні конкуренти, низька ринкова частка);

аналіз  можливостей підприємства: наявність  певних умов або характеристик, властивих  підприємству, які можуть забезпечити  успіх (наприклад, можливість збільшення ринкової частки, несприятливий час  для конкурентів, зростання попиту на продукцію, можливість диверсифікації діяльності, незначний ризик діяльності, можливості укладення вигідних довгострокових контрактів тощо);

аналіз  загрозливих чинників для підприємства: наявність умов, які унеможливлюють діяльність підприємства або значно її ускладнюють (наприклад, несприятливе законодавство, неврегульовані юридичні питання, ненадійні партнери, вихід  на ринок потужного конкурента, орієнтація на товар, який має тимчасовий попит, несприятливі погодні прогнози, зниження попиту, поширення хвороб, проти  яких немає ефективного засобу боротьби тощо). Кваліфіковане застосування СВОТ-аналізу дозволяє правильно зорієнтувати підприємство та його діяльність, обрати відповідні тактику і стратегію. На рис.  схематично зображено аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.

Аналіз  виробничого потенціалу можна виконувати за допомогою такої форми. 
Експертні оцінки складаються за такою шкалою: 
5 — повна відповідність;  
4 — відповідність в основному;  
3 — відповідність у великій кількості елементів;  
2 — незначна відповідність; 
1 — відповідність у другорядних елементах;  
0 — невідповідність. 
Одержані оцінки дають змогу визначити рівень відповідності виробничого потенціалу підприємства обраним стратегіям по окремих складових. Враховуючи значущість цих складових для виробничого потенціалу, що визначається експертами у відповідних коефіцієнтах, можна розрахувати загальну цільову оцінку виробничого потенціалу. Одержані значення дозволяють зорієнтуватись у характері заходів, які треба здійснити на підприємстві для забезпечення виконання стратегій.

Таблиця 1

ЦІЛЬОВА ОЦІНКА ВІДПОВІДНОСТІ  ВИРОБНИЧОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА НОВИМ ВИМОГАМ (СТРАТЕГІЯМ)