Внутренняя среда предприятия

Введение

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой

организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на

функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений,

направленных на их управление либо на приспособление к ним.

Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае,

если среда допускает его существование.

В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды.

Такое деление факторов в менеджменте общепризнанно.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий

управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и

производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот

потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а

следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.

Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура

фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые,

страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо

от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также

быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не

обеспечивает необходимого функционирования организации.

Обьектом данной курсовой работы являеться внутренняя среда предприятия, а

предметом - ее переменные.

Цель: проанализировать внутренюю среду предприятия.

Задачи: 1.Охарактеризовать внутренние переменные факторы.

2. Определить сущность и необходимость горизонтального и вертикального

разделения труда.

3. Департаминеация и ее виды в организации (функциональная, дивизионная

организационная структура и организационные структуры фирм, действующих на

международных рынках.

Глава 1.  Внутренняя среда организации и ее переменные

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду

организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних

переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

     Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то

внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью

контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что

руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства,

это цели, структура, задачи, технология и

люди.

1.1. Цели

Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными

общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей,

которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы

выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый

результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты

утверждают, что правильное формулирова­ние целей и постановка задач на 50%

предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли.

Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский

кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих

организаций яв­ляется извлечение прибыли. Выделяют три основных типа

ориентации организации на прибыль:

·        ее максимизацию;

·        получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что

при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет

учитываться сте­пень риска;

·        минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума

ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это

касается некоммерческих организаций, например  церквей, благотворительных

фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в

условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы

прибыли выражен в других пока­зателях:

·        удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

·        позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

·        условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди

персонала;

·        публичная ответственность и имидж организации;

·        техническая эффективность, высокий уровень производительности труда,

придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

·        минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку

крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например,

прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка,

разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей

и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют

разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной

ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие

решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка

целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение

кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же

организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20%

в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют

сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной

организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать,

что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации

как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

1.2. Структура

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных

подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений

в единое целое.

     Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления

и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет

наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является

специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций

разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися

людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда –

закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить

ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно

привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и

производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет

место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если

организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют

вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение

труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным

управленческим решением.

Не менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы.

Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная

подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени,

может иметь в своем подчинении  нескольких руководителей среднего звена,

представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою

очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число

лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают

широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно

узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой –

плоская структура управления.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации

и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота»

структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине

насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как

это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не

создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу

вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни,

функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на

обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в

целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее

подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов

координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в

координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда

должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и

что они делают, чтобы их выполнить.

Департаментализация и ее виды в организации

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее

нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех

составляющих ее элементов. Хотя различные организации имеют много общего, во

многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга.

Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание

все эти отличия. Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает,

что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной

области: “Ростикс”(рестораны быстрого обслуживания) и т.д. Другие крупные

организации типа «РотФронт» - это конгломераты, где под крышей единой

корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся кондитерским

производством, пошивом мех.изделий и т.д. Некоторые организации работают

непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения. Другие

же организации, напротив, имеет дело в основном, только с другими крупными

фирмами. Некоторые крупные организации действуют только в ограниченных

географических регионах, а другие действуют почти во всех странах мира.

Некоторые крупные организации и правительства промышленно развитых стран,

действуют почти во всех перечисленных направлениях одновременно.

Для того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических

и оперативных планах организации, руководители используют различные системы

департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на

отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями и секторами.

Ниже мы приведем наиболее широко используемы системы департаментализации.

Начнем с функциональной структуры организации первоначального и простейшего

варианта бюрократической модели.

Функциональная организационная система

Функциональную организациооную структуру иногда называют традиционной или

классической, поскольку она была певой структурой, подвергшиейся изучению и

разработке. Функциональная схема организации по-прежнему широко используется в

компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это

процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою

четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание

функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким

задачам, которые они выполняют.

Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства.

Маркетинга и финансов. Это – широкие области деятельности или функции,

которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей

организации.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные

функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие

функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными.

Идея вторичных подразделений преминим к любой организационной структуре. На

рис.3.1. показана структура организации, функциональные отделы которой

разбиты на вторичные подразделения.

Преимущества и недостатки функциональной структуры

                              Преимущества:                             

1.     стимулирует деловую и профессиональную специализацию

2.     уменьшает дублирование усилий и поребление материальныз ресурсов в

функциональных областях

3.     улучшают координацию в функциональных областях

                               Недостатки:                              

1.     отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач

своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает

возможность конфликтов между функциональными областями

2.     в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного

исполнителя становится слишком длинной

Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно

использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную