Вертикальная интеграция

   Четвертый тип вертикальной интеграции возможен в случае существования асимметричной  информации о качестве поставляемого  оборудования и промежуточной продукции. Возможность экономии на информационном обмене существенно возрастает при  вертикальной интеграции. При этом имеют в виду, как правило, повышение  действенности информации, экономию на сборе информации и конвергенцию ожиданий. [19]. 
 
 
 

1.3. Типы вертикальной интеграции розничных торговых предприятий 

Вертикальная (межотраслевая) интеграция имеет место, когда предприятия нескольких хозяйственных  ступеней работают вместе.

В соответствии с этим различают интеграцию:

• розничных предприятий с изготовителями;
• розничных и оптовых предприятий;
• смешанную.

В зависимости  от участвующих сторон вертикальная интергация может быть двух- и многоотраслевой.

• Интеграция розничных предприятий с изготовителем

Примером  двухотраслевой интеграции розничных  предприятий с изготовителями является фирменная торговля. Фирменный магазин  организует образцовую торговлю и сервисное  обслуживание товаров своей номенклатуры, изготавливаемой каким-либо предприятием. Интеграция изготовителей и розничных  предприятий имела место в  России в дореформенный период и  называлась «фирменная торговля». Первые фирменные магазины возникли в Москве более 100 лет назад. Сегодня фирменная  торговля в нашей стране также  широко развита и диктуется необходимостью создания собственной системы сбыта  для изготовителей с целью  поддержания некоторой тенденции  производимых торговых марок. Фирменные  магазины имеют мясокомбинаты, молокозаводы, хлебозаводы, текстильные комбинаты, кондитерские фабрики. Так, фабрика  «Красный Октябрь» реализует в 15 фирменных  магазинах 14% выпускаемого объема кондитерских изделий.

Фирменная торговля широко развита и в других странах. Среди фирменных магазинов  там преобладают два типа предприятий: магазины при предприятиях, где в  основном продаются фирменные товары по сниженным ценам. Типичные примеры  — магазины фирм Mikasa, Anne Klein, Dansk. Другая форма фирменной торговли — это  так называемые образцовые магазины, организованные производителями. Во всем мире основными кредиторами розницы всегда были поставщики. Процесс создания сетей в Германии, Франции был инициирован именно изготовителями, которые заключали с магазинами соглашение о сотрудничестве либо обменивались с ними частью акций. В этих магазинах упор делается не на снижение цены, а на богатство выбора. Среди фирм, владеющих такими магазинами, — Nike и Sony.

• Интеграция роозничных и оптовых предприятий

Интеграция  розничных и оптовых предприятий  наблюдается на российском рынке  уже несколько лет. Одним из вариантов  упрощенной системы сбыта для  крупных компаний-дистрибьюторов стало  создание собственных торговых точек, как не зависящих друг от друга, так  и объединенных в сеть. Особенностью таких магазинов является то, что  помимо ассортимента оптовой компании магазины предлагают потребителям максимальный спектр товаров. Такой подход реализуется  в проекте для АО «Продснаб» (г. Москва). На пилотной стадии проекта  намечается создать сеть из 100—130 магазинов. С распределительным центром  будут работать розничные предприятия  на принципах ассоциации. При этом возможен вариант включения в  сеть не только магазинов без торговой марки, но и франчайзинговых.

• Смешанная интеграция

Примером  смешанного многоотраслевого комплекса  в России является агрофирма «Энгельсская» (г. Энгельс Саратовской области), представляющая собой акционерное  общество закрытого типа, учрежденное  в 1991 г. на основе Горплодоовощеторга. В него входят 26 магазинов, плодоовощная база, рынок, мясоперерабатывающий и  пошивочный цехи, автобаза.

Торговый  дом «Елена» в Волгодонске  Ростовской области объединяет 48 магазинов, 3 центра мелкооптовой торговли, складские  помещения, автопредприятие и подсобное  хозяйство, дачу отдыха.

ТПК «Щекиноазот» (рядом с Тулой) включает хлебопекарню и 2 магазина, макаронный цех, участок  хлебобулочных изделий, колбасный  цех, участок по солению и копчению рыбы, склады, 2 торговые базы, 26 магазинов, 3 столовые, автомобильный парк.

Концерн «Бабаевский» открыл дочерние предприятия  — 16 новых торговых точек на территории всей страны, занялся созданием сети детских кафе, первые из которых  появились в Сочи, Калуге, Германии. Примерно 6% выпускаемой концерном  продукции реализуется через  сеть собственных торговых домов, которых насчитывается 41[13, С. 96]. 

II. ВЫГОДЫ И ИЗДЕРЖКИ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ

    Вертикальная  интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Фирмы  могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) и/или (вперед) по направлению к конечному  пользователю или продукту. Фирма, строящая новый завод для производства компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Единственное изменение состоит  в том, что она теперь имеет  два хозяйственных подразделения  на разных стадиях отраслевой цепочки  ценностей.

    Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции (участие во всех стадиях отраслевой цепочки  ценностей) или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществить вертикальную интеграцию, начиная собственные  действия в других звеньях отраслевой цепочки ценностей или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.

2.1. Стратегические преимущества вертикальной интеграции

    Существенной  причиной для инвестирования средств  компании в вертикальную интеграцию является усиление ее конкурентной позиции. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного  конкурентного преимущества, она  не является стратегически оправданной  и нет смысла вкладывать в нее  средства. Интеграция "назад" приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый  объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и  у поставщиков, или если поставщики работают более эффективно и имеют  возможности улучшать свои показатели. Интеграция в направлении поставщиков  дает существенные преимущества, когда  они имеют значительные прибыли (хорошее значение показателя предельной доходности, т. е. отношение прибыли  к объему реализации), когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимые технологические навыки легко освоить.

    Вертикальная  интеграция "назад" создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять  те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта/услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции. Интеграция в  большее количество звеньев цепочки  ценностей может дать компании возможность  проведения дифференциации за счет создания или усиления уже имеющихся навыков, лучшего выполнения основных операций или освоения стратегически важных технологий, а также добавления товару характеристик, которые усиливают  его значимость для покупателя.

    Подобная  интеграция может также снизить  зависимость компании от поставщиков  важнейших компонентов готовой  продукции или от компаний, предоставляющих  определенные услуги. Особенно важно  то, что может быть уменьшена зависимость  от крупных компаний-поставщиков, которые  при каждом удобном случае стремятся  поднять цену. Такие способы борьбы с нестабильностью в поставках  и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, контракты  с фиксированными ценами, работа с  большим количеством поставщиков, замена стандартных товаров товарами-субститутами, являются не всегда привлекательными. Компании, которые не являются приоритетными  для поставщика клиентами, могут  оказаться в ситуации ожидания поставок каждый раз, когда поставщик столкнется с проблемой нехватки своей продукции. Если это будет происходить часто, то возникнет неразбериха как  в собственном производстве, так  и в работе с клиентами, тогда  интеграция "назад" может быть хорошим стратегическим решением.

    Стратегические  усилия по интеграции "вперед" имеют  те же корни. Во многих отраслях независимые  торговые агенты, оптовики и розничные  торговцы одновременно продают конкурирующие  продукты. Они не имеют привязанности  ни к одной товарной марке, и основным их мотивом выбора "что продавать" является получение максимальной прибыли.

    Независимость продаж и каналов распределения  может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в  конечном итоге нестабильность производства и невозможность получения дополнительной экономии.

    В подобных случаях для компании может  быть выгодна интеграция "вперед" по направлению к оптовикам и/или  розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами  дилеров, представляющих продукцию  компании конечному пользователю. Иногда даже небольшое в процентном отношении  увеличение использования производственных мощностей за счет собственных продаж, сети дилеров, получивших франшизы от компании, и/или цепи розничных магазинов  может значительно улучшить рентабельность производства. В то же время в  ряде случаев интеграция "вперед" в деятельность по распределению  товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более  низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

    Для производителей сырья интеграция в  производство может способствовать большей дифференциации продукции  и помочь избежать ценовой конкуренции  с другими производителями сырья. Часто на начальных этапах отраслевой цепочки ценностей исходные материалы  для производства товаров массового  потребления не обладают существенными  отличиями для производителя (например, сырая нефть, прокат, пряжа, цемент). Конкуренция на рынке товаров  массового потребления или близких  к ним обычно концентрируется  вокруг цены и зависит от баланса  между стоимостью сырья и ценой готовой продукции, что обеспечивает получение прибыли. Однако чем ближе находится поставщик к деятельности производителя, тем больше возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки, продвижения и т. д. Дифференциация продукта отодвигает фактор цены на второй план по сравнению с другими создающими ценность факторами и позволяет увеличить прибыль.

2.2. Стратегические недостатки вертикальной интеграции

    Вертикальная  интеграция, однако, имеет некоторые  существенные недостатки. Во-первых, она  увеличивает капиталовложения в  отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск (а что, если отрасль не будет развиваться?), вместо направления финансовых ресурсов в другие, может быть, более доходные сферы. Вертикально интегрированные  фирмы заинтересованы в защите своих  инвестиций и стремятся сохранить  технологии и производственные мощности, даже если они устаревают. Полностью  интегрированные фирмы имеют  тенденцию медленнее адаптироваться к новым технологиям, чем частично интегрированные или вообще неинтегрированные  фирмы, так как изменение технологий для них связано со значительными  затратами. Во-вторых, интеграция "вперед" или "назад" ограничивает фирму  в отношении свободы выбора поставщиков (позднее может оказаться, что  получать сырье извне дешевле) и  потенциально результаты по обслуживанию получателей могут быть ниже. В-третьих, вертикальная интеграция приводит к  проблемам, связанным с балансировкой  мощностей на каждом этапе в цепочке  ценностей. Наиболее эффективный объем  производства в каждом звене цепочки  ценностей может не соответствовать  потребностям связанного с ним звена. Полное соответствие в цепочке ценностей, как правило, является исключением. Если возможности внутренних поставок недостаточны для производства, недостающие  компоненты должны быть куплены на стороне. Когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы. И если производятся сопутствующие товары, то также необходимо организовывать их сбыт.

    В-четвертых, интеграция "вперед" или "назад" требует различных навыков и  деловых способностей. Производство, оптовая и розничная торговля - разные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и  те же.

    Менеджеры промышленных предприятий должны скрупулезно  анализировать то, что делает их бизнес хорошим, и иметь развитое чутье, чтобы тратить время и  деньги на развитие и приобретение опыта продаж с целью интеграции с оптовыми и розничными торговцами. Для многих производителей изучение пути, по которому товары попадают к  потребителю, является источником головной боли, мало что добавляют к бизнесу, который они делают самым лучшим образом, и не всегда приносит дополнительную ценность в их основную сферу деятельности, хотя они на это и рассчитывали. Интеграция с поставщиками сырья  и компонентов готовых изделий  не всегда проста и прибыльна, как  это звучало ранее. Производители  персональных компьютеров часто  имеют трудности со своевременной  поставкой последних моделей  полупроводниковых чипов по предпочтительным ценам, но большинство из них не идут в сферу производства полупроводников. Причина состоит в том, что  затраты на интеграцию "назад" в этом случае могут быть огромными, так как производство полупроводников - достаточно сложное производство, требующее постоянного обновления оборудования и больших затрат на исследования и разработки, а освоение процесса производства может занять достаточно много времени.