Текучесть кадров

Вам следует  также рассмотреть и сильные  стороны вашей организации, такие  как интересная работа, возможности  обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала  в организацию.

Найдите причины  таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в  пятый очередной раз набора персонала  после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:⁵

возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

_____

^5. Скавитин А.В., Методические подходы к управлению текучестью кадров  2000.

квалификация  сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник  живет от работы, тем больше риск его ухода);

стаж работы на предприятии (после трех лет стажа  происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации). 

С причинами  текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или  снизить их влияние: 

выявление причин увольнения каждого работника и  ведение статистики этих причин. Исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников поможет получить полную информацию о том, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники. Исследование мотивации ваших сотрудников даст точную и объективную информацию о том, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо стимулировать их эффективность труда; 

разработка программы  ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);  

разработка системы  отбора и адаптации персонала. Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на  

эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно  совершенствоваться в управлении путем  обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами;  

создание системы  наставничества для «новичков», привлекая  для этого более опытных сотрудников. По кадровой статистике самый большой  процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется первичная лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Особенно надо заострять внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации;  

четкое определение  имиджа вашей компании на рынке труда;  

проведение системы  оценки сотрудников и формирование кадрового резерва. Для эффективной  системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, надежные методы оценки кандидатов.  

 Этапы управления  текучестью кадров 

1 этап.  Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести  настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов.  

2 этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых  полноценно ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь. 

3 этап. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров.  

Если провести анализ полученных данных, то можно  выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию  разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного  характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д.  

4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.  

Для этого меры можно разделить на три основные группы: 

технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.); 

организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы  профессионального продвижения  работников и др.); 

социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.). 

5 этап. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. 

Методы  управления и минимизации текучести  персонала.

выявление причин увольнения каждого работника  и ведение статистики этих причин⁶:

• ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

 

• разработайте  программу ротации персонала (как  горизонтальную, так и вертикальную);

 

• разработайте  систему отбора и адаптации персонала;

 
 

________  

⁶. Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров // Маркетинг. - 2006

• сделайте систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;

 

• четко определите имидж вашей компании на рынке  труда и при необходимости  формируйте его для успешной работы;

 

• создавайте  временные группы сотрудников для  работы над проектами;
• используйте некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;

 

• проведите систему оценки сотрудников и  формируйте кадровый резерв;

 

• следите за карьерой ваших ушедших сотрудников  и их котировкой на рынке труда;

 
 

• Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала  «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников  берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей  компании или симптом негативных перемен отрасли;

 

• примите на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

 

При анализе  текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

Если же она  теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.  

Если кадровая текучесть для вашего бизнеса - естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что вам придется постоянно подбирать новый персонал и предпринять необходимые меры, чтобы дела не стопорились из-за отсутствия рабочих рук. Тогда действуйте так:

Прежде всего, наймите грамотного специалиста  по подбору персонала: одного, несколько (это зависит от размеров текучести).

Оцените, на каких  позициях в вашей компании наиболее вероятна частая смена персонала, и, соответственно, какого возраста, пола, с каким образованием вам понадобятся  кандидаты. После того, как будет  определена ваша "целевая аудитория" среди соискателей, можно выбирать наиболее оптимальные варианты подбора персонала, а именно:

Кадровые агентства, - их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят вам  с максимальной быстротой подбирать персонал.

Участвуйте в  так называемых «ярмарках вакансий».

Используйте СМИ  и Интернет (особенно собственный  сайт компании) для поиска персонала. 
 
 
 
 
 

4.Пути сокращения текучести и создания стабильных трудовых коллективов. 

Высокий уровень  текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.   Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с   переводом,  временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в  связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной  возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом. 

Второй аспект связан с определением мотивационной  структуры выбытия кадров. Она  основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

- неудовлетворенность  уровнем оплаты труда, 

-задержки выплаты  заработной платы, 

- причины личного  характера,