Текучесть кадров

Вариации индекса  стабильности рабочей силы называются «дополнительным индексом текучести»:

(Численность  работников, поступивших на работу  и уволившихся в течение одного  года) / (Средняя численность персонала  в течение одного года) х 100%.

Он показывает текучесть работников, проработавших  короткое время.

Другой метод исчисления текучести кадров — это изучение группы

_____

^2. Глазов М.М. Менеджмент. - С-Пб.: Экономика и финансы, 2005.  

работников, набранных  за определенный период (как правило, за три месяца) и учет скорости, с  которой они покинули компанию. Пример расчета этого показателя приведен в таблице; он основан на допущении, что компания приняла за период 500 новых работников.  

 

  Иногда эти показатели изображают графически, откладывая процент уволившихся на графике, показывающем квартальные периоды работы. В этом случае результирующий график носит название кривая продолжительности работы.

   Полезным применением порядка расчета кривой продолжительности работы является определение коэффициента полусрока продолжительности работы рабочих различных категорий найма. Коэффициент полусрока продолжительности работы показывает, сколько проходит времени, прежде чем 50% работников определенной группы (выбранных по конкретному признаку), поступивших в компанию одновременно, покидают компанию. Затем можно сопоставить этот показатель по разным отделам, возрастным группам и т. д. для определения «удерживающей силы» каждой группы работников.

Использование расчетов текучести кадров

Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и  широко используется. Он имеет также огромное преимущество, указывая на затраты, поскольку увольнения и замена работников могут вовлечь компанию в значительные расходы. Однако он может дезориентировать по двум причинам.  

1. Недавно принятые  на работу в компанию сотрудники  могут быть более склонными покинуть место, чем те, кто проработал в компании длительное время (см. табл.). Таким образом, увеличение коэффициента увольнений может просто отражать движение персонала после периода массового приема на работу новых сотрудников, а вовсе не внезапное появление у персонала неудовлетворенности работой.  

2. Некоторые  должности в компании могут  освобождаться по несколько раз,  и прием новых работников на  них может производиться неоднократно. Предположим, например, что в компании, имеющей штатную численность работников 1000 чел., 250 человек каждый год увольняются, следовательно, показатель увольнений составляет 25%. Однако реальная картина текучести может быть следующей:

150 мест освободились  и вновь были заняты один  раз = 150 уволившихся; 

25 мест освободились и были затем заняты дважды = 50 уволившихся;

10 мест освободились  и были вновь заняты три  раза = 30 уволившихся; 

5 мест освободились  и вновь были заняты четыре  раза = 20 уволившихся.

Итого: 190 рабочих  мест освобождалось в течение  года.

Итог: 250 уволившихся.  

В подобном случае коэффициент увольнений может дать ложное представление, поскольку 100 из 250 уволившихся являются работниками, проработавшими короткий срок (хотя затраты  на их замену также могут быть очень  существенными).  

Индекс стабильности наиболее эффективно используется в сочетании с коэффициентом увольнений, он показывает степень, в которой компания сохраняет свою квалифицированную рабочую силу. Для ситуации, представленной выше, индекс стабильности будет рассчитываться так:

[(1000 – 190) / 1000] х 100 = 81%.

  Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Обычно рекомендуется сопоставить коэффициенты продолжительности работы в различных подразделениях компании или среди различных категорий работников, например, среди работников одной возрастной группы или одного рода деятельности.

Стоимость текучести кадров

  Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для компании. Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. Стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов³:

более низкий уровень  производства в период обучения новичков;

упущенный объем  производства во время замены работника;

оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных  выполнять работу в период замены работника;

возможное использование  на более простой работе более  квалифицированных работников в  ожидании замены;

стоимость брака  и отходов в период освоения новичком работы;

стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;

______

³. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2003.  
 

затраты на обучение;

административные  расходы, связанные с удалением  из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.

Таким образом, при высоком значении коэффициента увольнений работодатель может понести  существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Факторы, причины и мотивы текучести 

  Основные и главные причины ухода персонала следующие: ⁴ 

1. неконкурентоспособные  ставки оплаты;  

2. несправедливая  структура оплаты;  

3. нестабильные заработки;  

4. продолжительные  или неудобные часы работы;  

5. плохие условия  труда;  

6. деспотичное  или неприятное руководство;  

7. проблемы с  проездом до места работы;  

8. отсутствие  возможности для продвижения,  обучения или повышения  

квалификации, развития опыта, карьерного роста;  
 

9. работа, в которой  нет особой нужды;  

10. неэффективная  процедура отбора и оценки  кандидатов;  

_____                                                                                                                                     ⁴. Базаров Т.Ю., Еремин  Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. 

11. неадекватные  меры по введению в должность  (отсутствие контроля за адаптацией);  

12. изменяющийся  имидж организации;  

13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);  

14. прецеденты  резких увольнений и резких  наборов персонала в организацию  (отсюда нестабильность компании).  
 

  С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

Неконкурентоспособные ставки оплаты.

Проведите или  закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными  предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они  выше, т.к. переплата также как  и не доплата чревата экономическими потерями.

Проведите или  закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

Несправедливая  структура оплаты труда.

Пересмотрите  структуру заработной платы, предпочтительно  посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».

Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или  системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.

Нестабильные  заработки.

Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

Плохие условия труда.

Сравните условия  труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние  систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями  труда конкурентов рынка или  компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.

Проведите или  закажите исследование удовлетворенности  своей работой и условиями  работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

Деспотичное или  неприятное руководство.

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена  должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Проверьте, действует  ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы  корпоративного обучения.

Работа, в которой  нет особой нужды.

Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

Проведите или  закажите исследование мотивации ваших  сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

Неадекватные  меры по введению в должность.

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную  информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).

Такие компании формируют выносливых сотрудников  для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

Имидж компании.

Просмотрите все  перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые  отрицательно влияют на репутацию организации  как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).