SWOT-аналіз у маркетинговому плані підприємства

Після цього з усього списку сильних і слабких сторін підприємства необхідно вибрати найбільш важливі (найсильніші та слабкі сторони) і записати їх у відповідні клітинки матриці SWOT-аналізу (малюнок 2). Оптимально, якщо ви зможете обмежитися 5-10 сильними і такою ж кількістю слабких сторін, щоб не зазнавати труднощів при подальшому аналізі.

Для стратегічної перспективи компанії особливо значимі сильні сторони, так як вони є наріжними каменями стратегії і на них повинне будуватися досягнення конкурентних переваг. У той же час гарна стратегія вимагає втручання в слабкі сторони. Організаційна стратегія повинна бути добре пристосована до того, що потрібно зробити. Особливе значення має ідентифікація відмітних переваг компанії. Це важливо для формування стратегії, так як:

- Унікальні можливості дають фірмі шанс використовувати ринкові сприятливі обставини,

- Створюють конкурентні переваги на ринку,

- Потенційно можуть бути наріжними каменями стратегії.

Крок 2. Визначення ринкових можливостей і загроз

Другий крок SWOT-аналізу - це своєрідна «розвідка місцевості» - оцінка ринку. Цей етап дозволяє оцінити ситуацію поза вашого підприємства і зрозуміти, які у вас є можливості, а також яких загроз варто побоюватися (і, відповідно, заздалегідь до них підготуватися).

Методика визначення ринкових можливостей і загроз практично ідентична методиці визначення сильних і слабких сторін підприємства:

1. Складається перелік параметрів, за яким буде оцінюватися ринкова ситуація;
2. По кожному параметру визначається, що є можливістю, а що - загрозою для підприємства;
3. З усього переліку вибираються найбільш важливі можливості та загрози і заносяться в матрицю SWOT-аналізу.

Розглянемо приклад.

За основу при оцінці ринкових можливостей і загроз можна взяти наступний список параметрів:

1. Фактори попиту (тут доцільно взяти до уваги місткість ринку, темпи його зростання або скорочення, структуру попиту на продукцію підприємства і т.п.)
2. Фактори конкуренції (варто враховувати кількість основних конкурентів, наявність на ринку товарів-замінників, висоту бар'єрів входу на ринок і виходу з нього, розподіл ринкових часток між основними учасниками ринку і т.п.)
3. Фактори збуту (необхідно приділити увагу кількості посередників, наявності мереж розподілу, умовам постачання матеріалів і комплектуючих і т.п.)
4. Економічні чинники (враховується курс рубля (долара, євро), рівень інфляції, зміна рівня доходів населення, податкова політика держави і т.п.)
5. Політичні та правові чинники (оцінюється рівень політичної стабільності в країні, рівень правової грамотності населення, рівень законослухняності, рівень корумпованості влади й т.п.)
6. Науково-технічні фактори (звичайно приймається до уваги рівень розвитку науки, ступінь впровадження інновацій (нових товарів, технологій) у промислове виробництво, рівень державної підтримки розвитку науки і т.п.)
7. Соціально-демографічні фактори (варто врахувати чисельність і половозрастную структуру населення регіону, в якому працює підприємство, рівень народжуваності та смертності, рівень зайнятості населення і т.п.)
8. Соціально-культурні фактори (звичайно враховуються традиції й система цінностей суспільства, існуюча культура споживання товарів і послуг, наявні стереотипи поведінки людей і т.п.)
9. Природні і екологічні фактори (береться до уваги кліматична зона, в якій працює підприємство, стан навколишнього середовища, відношення громадськості до захисту навколишнього середовища і т.п.)
10. І, нарешті, міжнародні чинники (серед них враховується рівень стабільності в світі, наявність локальних конфліктів і т.п.)

Далі, як і в першому випадку, заповнюється таблиця (таблиця 2): у перший стовпчик записується параметр оцінки, а в другій і третій - існуючі можливості та загрози, пов'язані з цим параметром. У таблиці наводяться приклади, які допомагають розібратися зі складанням списку можливостей і загроз вашого підприємства.

Таблиця 2. Визначення ринкових можливостей і загроз

Після заповнення таблиці 2, як і в першому випадку, необхідно вибрати зі всього списку можливостей і загроз найбільш важливі. Для цього кожну можливість (або загрозу) потрібно оцінити за двома параметрами, поставивши два питання: «Наскільки висока ймовірність того, що це трапиться?» І «Наскільки це може вплинути на підприємство?». Вибираються ті події, які відбудуться з великою часткою ймовірності і нададуть помітний вплив на бізнес. Ці 5-10 можливостей і приблизно стільки ж загроз заносяться у відповідні клітинки матриці SWOT-аналізу (малюнок 2).

Крок 3. Зіставлення сильних і слабких сторін підприємства з можливостями й загрозами ринку

Зіставлення сильних і слабких сторін з ринковими можливостями й загрозами дозволяє вам відповісти на наступні питання, що стосуються подальшого розвитку бізнесу:

1. Як можна скористатися можливостями, використовуючи сильні сторони підприємства?
2. Які слабкі сторони підприємства можуть у цьому завадити?
3. За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі загрози?
4. Яких загроз, збільшених слабкими сторонами підприємства, слід найбільше побоюватися?

Для зіставлення можливостей підприємства умовам ринку застосовується матриця SWOT, яка має такий вигляд (рис. 3). Зліва виділяються два розділи (сильні і слабкі сторони), в які відповідно вносяться всі виявлені на першому етапі аналізу сильні та слабкі сторони організації. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і загрози), в які вносяться всі виявлені можливості і загрози.

На перетині розділів утворюються чотири поля: «СІМ» (сила і можливості); «СІУ» (сила і загрози); «СЛВ» (слабкість і можливість); «СЛУ» (слабкість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. У відношенні тих пар, які були обрані з поля «СІМ», слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі «СЛВ», стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок з'явилися можливостей спробувати подолати наявні в організації слабкості. Якщо пара знаходиться на полі «СІУ», то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СЛУ», організація повинна виробити таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися слабкостей, так і спробувати запобігти навислу над нею загрозу.

Для успішного застосування методології SWOT важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз і можливостей.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 4).

Дана матриця будується наступним чином: зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильне, помірковане, мале); збоку відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися можливістю (висока, середня і низька). Отримані всередині матриці десять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють на поля «ВС», «ВУ» і «СС», мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використати. Можливості ж, що потрапляють на поля «СМ», «НУ» і «НМ», практично не заслуговують уваги. Щодо можливостей, які потрапили на решту поля, керівництво має ухвалити позитивне рішення про їх використання, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Рис. 3. Матриця SWOT

Приклад:

SWOT - аналіз Microsoft.

Схожа матриця складається для оцінки загроз (рис. 5). Ті погрози, які потрапляють на поля «ВР», «ВК» і «СР», представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного і обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля «ВТ», «СК» і «НР», також повинні перебувати в полі зору вищого керівництва і бути усунені в першочерговому порядку. Що стосується погроз, що знаходяться на полях «НК", «СТ» і «ПЛ», то тут потрібно уважний і відповідальний підхід до їх усунення.

Рис. 4. Матриця можливостей