2. Стратегии диверсификации деятельности предприятия

     Диверсификация (от лат. diversificatio— изменение, разнообразие)—  это распространение хозяйственной  деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов  предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

     В современных условиях наиболее эффективной  стратегией развития для крупных  предприятий является стратегия  диверсификации. Суть ее в том, что  деятельность разнообразных подразделений предприятия организуется в разных областях, что усиливает его конкурентные позиции. Предприятия, особенно работающие в стратегически важных для экономики страны областях, должны формировать собственные финансовые механизмы и инструменты, исходя из особенностей как каждого контракта, так и конкретных условий рыночной среды: законодательной базы, конъюнктуры рынка и других факторов. Качественно разработанные и реализованные механизмы финансовой стратегии, как правило, обеспечивают синергичный эффект: сформированные в результате льготы и преференции для предприятия ведут, в конечном счете, к более крупному суммарному результату для экономики государства в целом (платежи в бюджет на всех уровнях, занятость работников предприятия, развитие потенциала предприятия).

     Основной  целью диверсификации предприятия, наиболее часто используемой в практике, является создание ценностей для  акционеров. При проведении диверсификации с целью повышения доходности акций корпоративная стратегия  должна предусматривать больший эффект, чем просто распределение риска за счет инвестирования капитала в различные отрасли. Проблема создания дополнительной ценности акций требует серьезного рассмотрения и оценок (прогноза) до принятия решения о диверсификации. Для этих целей могут использоваться следующие критерии: критерий привлекательности новой отрасли, критерий «затраты на вхождение» и критерий дополнительных выгод.[4, С.576]

     После принятия решения о диверсификации предприятия могут быть выбраны  различные пути его реализации. В практике диверсификации предприятий используются следующие стратегии: 1) стратегия вхождения в новую отрасль (в новые сферы деятельности); 2) стратегии диверсификации в родственные отрасли; 3) стратегии диверсификации в неродственные отрасли; 4) стратегии свертывания (продажи) и ликвидации; 5) стратегии реструктуризации, восстановления и экономии; 6) стратегии многонациональной диверсификации.

     Стратегия диверсифицированого развития реализуется  в том случае, когда фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной области.

     Основные  экономические факторы, которые  обуславливают выбор данной стратегии, следующие (т.е., когда избирают данный вид стратегии развития предприятия):

     - когда рынки насыщены данным продуктом или когда наступает стадия "выхода" жизненного цикла продукта и спрос на него резко падает;

     - когда фирма владеет свободным денежным средством, которое можно удобно вложить в другие сферы бизнеса;

     - когда новый бизнес, в объединении с существующим, может принести фирме синергетический эффект (например, за счет кооперации");

     - когда дальнейшее развитие определенного (одного) бизнеса фирмы сдерживается антимонопольным законодательством;

     - когда происходит сокращение налоговых платежей (от диверсификации) для бизнеса;

     - когда возникает упрощение выхода на мировой рынок (за счет диверсификации);

     - при лучшем использовании кадрового потенциала. Существуют такие основные виды стратегии диверсификации деятельности:

     1. Стратегии концентрической диверсификации их избирают тогда, когда предприятие имеет намерение развиваться в направлении новых, но все-таки подобный  традиционным сферам товаров, рынков или услуг. Такие стратегии предусматривают возможность применения подобных технологий и каналов распространения.

     2. Стратегии конгломеративной диверсификации характеризуют намерение предприятия приобщиться к хозяйственной деятельности в новых сферах, с новыми технологиями производства. Эти самые трудные в осуществлении стратегии и их успешная реализация требует от предприятий, чтобы они владели, во-первых, производственными мощностями, во-вторых, финансовыми ресурсами, в-третьих, знаниями в сфере руководства. А одной из форм уменьшения риска этого вида диверсификации есть создания общих предприятий.

     3. Стратегии горизонтальной диверсификации заключаются в том, что предприятие имеет намерение заниматься определенной деятельностью в таких секторах, где можно использовать уже существующие каналы распространения, рекламу, позицию на рынке, чтобы обеспечить успех новым изделиям (например, автомобиле - мотоциклы, телевизоры - музыкальные центры).

     4. Стратегии вертикальной диверсификации заключаются в том, что фирма имеет намерение обратиться или к более ранним стадиям деятельности, например, к изготовлению сырья, под узлов, или упаковки (вертикальная диверсификация назад), или к следующим стадиям деятельности, например, от производства сырья (хлопок) к производству готовой продукции (одежда), от производства определенной продукции к гуртовой или розничной торговли (вертикальная диверсификация вперед).

     Определенной  мерой вертикальная диверсификация аналогичная вертикальной интеграции.

     Фирмы, которые диверсифицируют свою деятельность, приобретают холдинговую структуру. А практика показывает, что воздержанный уровень диверсификации оказывает содействие улучшению экономических результатов, а чрезмерный рост диверсификации приводит к снижению рентабельности фирмы. Следует также отметить, что, как показывает анализ стратегий развития ведущих зарубежных компаний, в последнее время много больших компаний СЕЛА и Западной Европы отказались от конгломеративной структуры (стратегии), распродали непрофильные предприятия и сконцентрировали внимание на основной деятельности, т.е., реализовали стратегию сокращения бизнеса. Стратегия конгломеративной диверсификации сейчас преобладает среди предприятий большинства стран экономического бума: Южной Кореи, Индии, Бразилии, а также в Японии.

      3. Диверсификация как условие повышения эффективности, ее положительные и отрицательные стороны

     Имеется мало оснований утверждать о наличии  систематической связи между  стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно  проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения  эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.

     Условием  повышения эффективности при диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Так, когда компания Honda стала использовать технологию моторостроения в производстве различных видов продукции, то у нее появилась возможность инвестировать больше средств в НИР без ущерба для удельных издержек. Суммирование при этом технологического опыта в разных сферах способствовало дальнейшему повышению технологического уровня компании. Фирма Honda добилась преимуществ и в области качества, что благоприятно сказалось на ее рыночных позициях.

     В случаях когда ключевые компетенции  могут быть широко использованы при  производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает  новые возможности в сфере  НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.

     Аналогичное положение наблюдается в области  рекламы. Существует эмпирически установленная  связь между затратами на рекламу  и объемом продаж. С ростом затрат на рекламу кривая продаж сначала медленно поднимается, затем круто идет вверх и, наконец, опять переходит в стадию медленного подъема. Поэтому отдача от рекламы в расчете на единицу затрат у мелких предприятий значительно ниже, чем у крупных конкурентов. Возможность улучшить ситуацию и здесь заключается в распределении рекламных расходов по однородным хозяйственным единицам.

     Преимущества  диверсифицированного предприятия  заключаются так же в возможности  объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее нежели сумму частей. Так некоторые крупные корпорации повышают прибыльность своих вновь приобретенных компаний путем совершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а также путем реорганизации этих компаний на специализированные по видам деятельности подразделения. В этом случае положительный результат дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях.

     Как правило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее концентрацией  на одной отрасли. Обзор западной практики показывает, что многие из наиболее удачливых компаний достигли высокого уровня благосостояния, используя стратегию концентрации, т.е. не выходя за рамки моноотраслевой деятельности. В то же время следует отметить, что среди компаний, использующих эту стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. Это связано с тем, что такая стратегия несет большой уровень риска. Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на ранних стадиях жизненного цикла отрасли, т.к. при благоприятных обстоятельствах она может обеспечить наиболее высокие темпы производственного развития или прироста капитала. На последующих стадиях жизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности в продукции основного контингента потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации производственной деятельности.

     Диверсификация  в рамках определенной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в  сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно  увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.

     Наименее  рискованной является диверсификация в разрезе различных не связанных  между собой групп отраслей. Необходимость  использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли, сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтернативные группы отраслей.

      Выводы

     Диверсификация  деятельности предприятия заключается  в создании разнообразия бизнеса предприятия путем вхождения предприятия на новые секторы рынка и расширение отраслевого диапазона его деятельности.

     Все более очевидным становится то, что  главной характерной чертой новых  систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

     В современных рыночных условиях невозможно представить деятельность предприятия  без наличия стратегии. Стратегию  можно определить как систему способов деятельности для достижения цели предприятия. Составление стратегии требует тщательного анализа как внешней, так и внутренне среды предприятия.

     Стратегия распадается на множество конкурентоспособных  действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой