Стратегія підприємства

      Інформація - це певні дані, що містять у собі новизну і корисність. Інформація є однією з основних умов забезпечення міцних конкурентних позицій фірми.

      Інформацію  оцінюють за обсягом, достовірністю, цінністю та насиченістю. Вона є одним з  ресурсів підприємства і класифікується за такими ознаками:

      1. Характером управлінського реагування (потребує негайного розв’язання  або можлива певна відстрочка  рішень);

      2. Часом появи (поточна,місячна, річна);

      3. Сферою поширення (внутрішня,зовнішня);

      4. Функціональною належністю (фінансова, технічна, маркетингова);

      5. Роллю в управлінському процесі (первинна, вторинна, результативна).

      Комплексну  інформаційну характеристику об’єкта  називають базою даних. Бази даних  формуються за допомогою цільового  підбору інформації, яка надходить  з багатьох джерел, що є, по суті, процесом перетворення сукупності даних у  стратегічну інформацію на основі їх аналітичної обробки з орієнтацією  на конкурентну реалізацію стратегічних планів.

      До  основних джерел первинної інформації про конкурентів належать:

1. Канали розподілу продукції;
2. Постачальники сировини;
3. Споживачі продукції;
4. Рекламні агентства, торгові агенти, маркетингові фірми, що обслуговують конкурента;
5. Торговельні та інші професійні асоціації, до яких входить конкурент;
6. Інженерний, торговий та управлінський персонал конкурента;
7. Спеціальні аналітичні служби і секретні агенти.

      Вторинна  інформація про конкурента містить  дані, що пройшли попередню аналітичну обробку. До основних джерел вторинної  інформації належать:

      1. Звіти про виробничо-господарську  діяльність;

      2. Аналітичні звіти про діяльність  конкурента;

      3. Довідкові видання про кон’юнктуру ринку;

      4. Державні нормативно-правові акти, які впливають на діяльність  конкурента;

      5. Дані про реєстрацію патентів, ліцензій;

      6. Оголошення конкурента про найм  персоналу на роботу, продаж, оренду;

      7. Думки споживачів про продукцію  конкурента;

      8. Матеріали арбітражної хронічки.

      До  основних методів одержання інформації належать спостереження, опитування та експерименти.  
 
 
 
 

4. Побудова  матриць можливостей  та загроз для підприємства

 

           До можливостей відносять:

      - здатність обслуговувати додаткові  групи споживачів, вийти на нові  ринки або сегменти ринку; - спроможність  розширення асортименту продукції  для задоволення потреб споживачів; вертикальна інтеграція; зниження  торгівельних бар’єрів на привабливих  зарубіжних ринках; - послаблення  позицій фірм-конкурентів; - можливість  швидкого розвитку у відповідь  на раптове підвищення попиту  на ринку; - поява нових технологій.

      До  зовнішніх загроз відносять:

      - вихід на ринок іноземних конкурентів  з більш низькими витратами; - зростання продажу продуктів-субститутів; - повільне зростання ринку; - несприятлива  зміна курсів іноземних валют  або торгівельної політики урядів  інших країн; - рівень законодавчих  вимог, дотримання яких коштує  досить дорого; - висока залежність  від попиту та етапу життєвого  циклу розвитку бізнесу; - вимогливість  покупців та постачальників; - зміна  потреб та смаків споживачів, несприятливі демографічні зміни.

      Для оцінки можливостей використовують метод позиціювання кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 1). Вона будується наступним чином: зверху по горизонталі відкладається ступінь впливу можливості на діяльність підприємства (сильний, помірний, малий), зліва по вертикалі відкладається ймовірність того, що підприємство зможе скористатися можливістю (висока, середня, низька).

      Рис.1. Матриця можливостей.

      Можливості, що потрапили на поля 1, 2, 4, мають  велике значення для підприємства і  їх потрібно обов'язково використати. Можливості, що потрапили на поля 6, 8, 9, практично не заслуговують на увагу  підприємства. Використовувати можливості на інших полях можна тоді, коли підприємство має достатню кількість  ресурсів.

      Подібну матрицю складають і щодо загроз (рис. 2).

      Матриця загроз будується наступним чином: зверху по горизонталі відкладаються  можливі наслідки для підприємства, до яких може призвести реалізація загрози. Зліва на вертикалі відкладають  ймовірність того, що загроза буде реалізована.

      Рис.2. Матриця загроз.

      Загрози, що потрапили на поля 1, 2, 5, дуже небезпечні, тому їх потрібно швидко ліквідувати. Загрози на полях 3, 6, 9 також мають  перебувати в полі зору вищого керівництва, їх необхідно усувати якнайшвидше. Щодо усунення загроз на полях 10, 7, 4 потрібний  уважний і відповідальний підхід. Загрози, що потрапили на інші полі, також не треба ігнорувати, а уважно відстежувати й усувати. 
 
 
 
 
 
 

5. Вимоги, що ставляться до цілей підприємства при їх формуванні

 

      Якщо  місія задає загальні орієнтири  та напрямки функціонування підприємства, які виражають причину його існування, то конкретний кінцевий стан господарювання, якого підприємство сподівається досягти на певний момент у майбутньому (на кінець місяця, кварталу, року, 5-ти років тощо), фіксується у вигляді його цілей.

      Цілі  – це конкретний стан окремих характеристик підприємства, досягнення яких є для нього бажаним і на досягнення яких спрямована його діяльність.

      Значення  цілей для підприємства полягає у тому, що вони є вихідним пунктом планування діяльності, лежать в основі побудови організаційних відношень, на цілях базується система мотивації а також вони є початком відліку в процесі контролю і оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів та підприємства в цілому.

      Правильно сформульовані цілі мають відповідати  таким вимогам:

      реальність, конкретність, досяжність — це означає, що метою не може бути лише досягнення бажаного стану об'єкта, абстракція чи благозвучна банальність. Мета — це результат досліджень і передбачень, початковий варіант рішень, у якому потрібно враховувати можливості системи;

      вимогливість, орієнтація на високий  результат, успіх (а не на процес) — це означає, що в цілях має існувати стимулюючий фактор, який спонукає виконавців, котрі хочуть досягти високих результатів та успіху, докладати додаткових зусиль і використовувати весь виробничий потенціал підприємства;

      наукова обгрунтованість, погодженість — це означає, що в меті мають бути враховані об'єктивні закони розвитку середовища та об'єкта управління, збалансовані об'єктивні та суб'єктивні елементи цілеутворення, а всі цілі, що лежать в основі розвитку організації, треба розглядати у взаємозв'язку та взаємодії;

      вимірюваність — це означає, що мета має бути представлена кількісно чи іншим способом для оцінки ступеня її досягнення, що дуже важливо під час формування планових документів, стандартів дій або робіт, нормативів тощо. Особливо важливо встановити часові характеристики цілей;

      однозначність для сприйняття, ясність  — це означає, що, розглядаючи мету як найзагальніший варіант рішення, виконавці повинні розуміти необхідність і доцільність своєї роботи, тоді вони зможуть знецінювати більш досконалі варіанти досягнення цілей;

      гнучкість — можливість і необхідність внесення коректив у зміст мети та структуру цілей організації під впливом змін у середовищі;

      прийнятність  — необхідність урахування звичаїв, потреб, бажань, традицій та цінностей, що склалися в суспільстві;

      відображення  змісту діяльності — це означає, що процес цілевстановлення задає організації загалом, а також окремим її складовим (підрозділам і посадовим особам) певний зміст та порядок дій, який має сприяти досягненню цілей.       

        Прикладом погано сформульованих  цілей можуть бути: “Ми намагаємося  бути лідером у галузі” або  “Наша мета — вести жорстку  конкурентну боротьбу”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Організація процесу стратегічного  планування бізнесу

 

      Якщо  у підприємства немає єдиної узгодженої стратегії, то не виключено, що різні  підрозділи вироблять різнорідні (відмінні), суперечні і неефективні рішення. Наприклад,

      служба  збуту буде боротися за відродження попереднього попиту на продукцію підприємства;

      виробничі підрозділи – вкладати капітал в автоматизацію застаріваючих виробництв;

      служба  НДПКР – розробляти нову продукцію на базі старої технології тощо.

      Це  призведе до конфліктів, затримає переорієнтацію підприємства і зробить його діяльність неритмічною та неефективною. Може виявитись, що переорієнтація почата занадто  пізно, щоб гарантувати підприємству виживання.

      Тому  для успішної діяльності підприємства необхідно щоб усі функціональні  стратегії були скоординованими  і взаємноузгодженими, а не тільки переслідували свої порівняно вузькі цілі, у зв’язку з чим формуються стратегії бізнесу та загальна стратегія  підприємства.

      У процесі планування стратегії на підприємстві задіяні такі категорії  працівників, як його вище керівництво, керівники і спеціалісти підрозділів, фахівці з планування (експерти) та консультанти. Їхня роль і місце залежить від особливостей конкретного підприємства, складності системи управління, нагромадженого досвіду тощо.

      Однозначного  підходу до організації планування стратегії на підприємстві не існує, та й не може існувати.

      Організацію планування та впровадження стратегії  на підприємстві здійснює вище керівництво, яке повинне зробити цей процес доступним і зрозумілим для кожного працівника.