Стратегія підприємства

Зміст 

Теоретична  частина………………………………………………………………….....3

1. Необхідність, зміст і значення стратегії підприємства………………………..3
2. Стратегія як плановий документ……………………………………………….5
3. Інформаційне забезпечення процесу розроблення стратегії…………………8
4. Побудова матриць можливостей та загроз для підприємства…………......11
5. Вимоги, що ставляться до цілей підприємства при їх формуванні…………13
6. Організація процесу стратегічного планування бізнесу…………………….15

Розрахункова  частина……………………………………………………………….17

Список  використаної літератури……………………………………………………20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Теоретична  частина 

1. Необхідність, зміст і значення стратегії підприємства

      Стратегія підприємства – узагальнююча, відносно нова наука і відповідно дисципліна.

      Розвиток  ринкових відносин у суспільстві  постійно змінює умови функціонування національних підприємств як на макро- так і на мікроекономічному рівні. Складні умови господарювання, зміни  форм власності, ринкові відносини, конкуренція, економічна самостійність  підприємств вимагають від сучасних керівників усіх рівнів управління нових  знань та навичок, які б відповідали  вимогам часу. Адже для того, щоб  забезпечити ефективну діяльність підприємства, необхідно кваліфіковано  орієнтуватися у кон’юнктурі  ринку, передбачати дії конкурентів, грамотно оцінювати своє положення  на ринку і здійснювати ефективний відбір варіантів проектних, технічних, господарських та управлінських  рішень.

      Підприємства  в умовах централізованої командно-адміністративної економіки відрізнялися від аналогічних  орієнтованих на ринок підприємств  як за окремими характеристиками так  і за “поведінкою” у зовнішньому  середовищі. Головна частина стратегічних рішень приймалась зверху – вищестоящими відомствами, галузевими міністерствами, органами Держплану тощо. Підприємствам  залишалась роль виконавців таких рішень. Тому на рівні підприємства не було потреби розробляти самостійну стратегію  господарської діяльності і займатись стратегічним управлінням, оскільки це не входило до компетенції його управлінського апарату (керівництва).

      Умови ринку позбавляють керівників підприємств  привілеїв стратегічної безвідповідальності  за свої дії. Це означає, що тепер кожному  підприємству, незалежно від форм власності, потрібно самостійно розв’язувати проблеми, які раніше або не виникали, або розв’язувалися іншим способом на іншому рівні. Кожен керівник повинен  самостійно, враховуючи економічну ситуацію, законодавчі та нормативні акти, що обумовлюють правила ведення  виробничої діяльності, а також кон’юнктуру  ринку, приймати вирішальні, довготермінові стратегічні рішення. При цьому  він несе повну відповідальність перед самим собою, трудовим колективом, а також перед законом за всі  економічні, юридичні, соціальні, екологічні та інші наслідки стратегічних рішень, що приймаються.

      Стратегії розробляються для того, щоб визначити, у якому напрямку буде розвиватися  підприємство, і приймати обґрунтовані рішення при виборі способу дії. Вибір керівниками конкретної стратегії  означає, що із усіх можливих шляхів розвитку і способів дій, що відкриваються  перед підприємством, вирішено вибрати  один напрямок, у якому воно і  буде розвиватися.

      Стратегія підприємства – це комплексна програма дій, спрямована на ефективну виробничу, науково-дослідну, комерційну, фінансову та іншу діяльність, реалізація якої забезпечить здійснення місії та досягнення цілей підприємства.

      Стратегія охоплює всі основні функції  і підрозділи підприємства: матеріально-технічне забезпечення, виробництво, фінанси, маркетинг, наукові дослідження і розробки тощо (тобто, кожному відведена певна  роль у цій стратегії). Зробити  стратегічний вибір – означає  пов’язати бізнес-рішення і конкурентноздатні  дії, зібрані з усього підприємства, в єдине ціле. Ця єдність дій  та підходів і буде відображати поточну  стратегію підприємства.

      Нагромаджений досвід усіх без винятку розвинутих країн з ринковою економікою незаперечно  підтверджує, що стратегія підприємства – необхідна умова досягнення економічного успіху адже, досконалість діяльності підприємства – це досконала реалізація досконалої стратегії. 
 
 
 

2. Стратегія як плановий документ

      Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого — передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стратегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.

      Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допомагають розкривати його особливості:

• місток, який пов’язує організацію із зовнішнім середовищем;
• формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства;
• «путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обгрунтованих стратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;
• відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;
• уявлення керівника про майбутній стан об’єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми; 
  підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час;
• інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов’язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб. 
  Стратегічний план має бути:
• інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства;
• визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;
• визначеним за витратами;
• гнучким, що реагує на зміни в середовищі;
• чітким, ясним, легким для сприймання;
• легким для пояснення та можливим для виконання.

      Стратегічний  план не має бути:

• п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);
• жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);
• трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

      Якщо  стратегічний план не відбиває зовнішніх  і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться  протягом планового періоду, не містить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак дезорієнтує.

      Стратегічний  план має кілька «зрізів»:

• «часовий» — передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів та короткострокові плани та бюджети. 
• «функціональний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);
• «ресурсний» — визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій; 
  «виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

      Стратегічний  план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих  і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств  і складних організаційних формувань об’єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми. 

      Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов на продовження його «життєвого циклу». Треба зауважити, що навіть в умовах стагнації або кризи потрібно розробляти стратегічні плани, які покликані розв’язати найважливіші проблеми в роботі підприємства і залежно від його стану перевести його від стагнації до розвитку або (в разі відсутності перспектив) ліквідувати з найменшими втратами для власника.

      Основою будь-якого стратегічного плану є продуктовотоварні стратегії, тому можна виокремити план залучення нових споживачів і підтримання контактів з наявними споживачами ; на цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції. В свою чергу, ці плани є основою планів отримання доходів, прибутків тощо. 

3. Інформаційне  забезпечення процесу  розроблення стратегії

      У процесі формування стратегії діяльності підприємства беруть участь вище керівництво, команда плановиків, керівники та спеціалісти підрозділів. Вище керівництво  є “архітектором” процесу формування стратегії, визначає його основні процеси  і етапи.

      Завдання  вищого менеджменту – зробити  процес формування стратегії доступним  і зрозумілим для працівників  організації, сприяти максимальному  їх залученню до розробки стратегії.

      Керівництво визначає загальні цілі розвитку підприємства і основні способи їх досягнення.

      Керівництво середніх і нижчих ланок, а також  фахівці підрозділів розробляють  оперативні плани. До обов’язків спеціалістів входить також аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, складання прогнозів та сценаріїв  розвитку подій.

      Треба також розрізняти керівні рівні  з питань стратегії на однобізнесових та мультибізнесових підприємствах.

      У диверсифікованих компаніях існує  чотири рівні менеджерів з питань формування та реалізації стратегії:

1. виконавчий директор або інший керівник вищої ланки управління, який несе основну відповідальність і керує прийняттям стратегічних рішень;
2. менеджери, які відповідають за прибутки чи збитки окремих виробничих підрозділів;
3. функціональні менеджери в межах виробничого підрозділу, які керують окремими напрямками діяльності підприємства
4. менеджери основних оперативних підрозділів підприємства, які несуть основну відповідальність за детальний розвиток стратегічних планів.

      Підприємства, які займаються одним видом діяльності, мають щонайбільше три керівні  рівні. У великих одногалузевих  компаніях команда стратегічних менеджерів складається з формування стратегії та відповідає за її впровадження. На малих підприємствах, якими керують  їх власники, передбачається один чи два  стратегічні менеджери, оскільки на таких підприємствах управлінською  роботою з формування і реалізації стратегії займається невелика кількість  керівників.

      Організації,що не займаються виробництвом, також  розробляють стратегії діяльності. В уряді країни, керівництві регіону, області передбачаються менеджери  з питань стратегії.

      Інформаційно-аналітичне забезпечення процесу  розробки стратегії.

      Як  зазначалось, провідну роль у розробці та реалізації стратегії відіграють менеджери вищої та середньої  ланок управління. Водночас велику роботу виконують відділи стратегічного  планування. Завдання їх полягає у  збиранні та обробці інформації, необхідної для стратегічних менеджерів, створенні  та подальшому управлінні системою щорічного  перегляду стратегії, за результатами якого стратегічні менеджери  перевіряють і вносять корективи  у свої стратегічні плани.