Стратегии для отраслей, переживающих период спада производства, банкротства корпораций и поворота

     "Кэмпбелл  суп компани" 

     "Кэмпбелл" является ведущим производителем супов в стране. Компания имеет 120-летнюю репутацию и использует упаковку в настолько американском духе, что она помогла сделать знаменитым художника Энди Уорхола. "Кэмпбелл" оставила в придорожной пыли своих соперников с того момента, как химик Джон Дорранс нашел в 1897 году способ сгущать суп и хотя она известна в качестве консервативной фирмы с менее чем достаточной рекламой, ее "Кэмпбелл Кидз" домохозяйки в США знают с 1904 года. 

     Однако  в конце 80-х годов держатели акций "Кэмпбелл", возглавляемые семьей Доррансов, которая до сих пор владеет 58% акций, высказали недовольство, что компания недостаточно хорошо использует свое знаменитое имя. Одна из ветвей семьи хотела продать свою долю. Вместо этого "Кэмпбелл" наняла Дэвида Джонсона из "Гербер продактс", и тот поставил цели компании, которые можно выразить кратко: "20%" - 20% роста прибыли, 20% прибыли на акцию, 20% прибыли на вложенные средства. 

     Джонсон считает необходимым действовать  быстро при выполнении болезненных операций. Для "Кэмпбелл" это значило расставание с некоторыми традициями, так же как и объявление о масштабных увольнениях. В течение первых восемнадцати месяцев Джонсон сократил 364 рабочих места в управленческом аппарате и закрыл 20 фабрик, включая первую суповую фабрику в Камдене, Нью-Джерси. 

     Одним из препятствий роста "Кэмпбелл" были соперники и недостаток связи  между подразделениями, расположенными в различным местах. Для того, чтобы устранить старые барьеры  и заверить всех, что торговые связи  между США, Канадой и Мексикой будут продолжать укрепляться, Джонсон создал Североамериканское отделение. В настоящее время, как выражается исполнительный директор "Кэмпбелл Канада", североамериканская стратегия компании очень проста: "Вы сбываете на местах, производите в регионах и обеспечиваете ресурсами в глобальном масштабе, имея общую технологию, знания и поставки". Подчеркивая, что больше не должно быть междоусобных войн в "Кэмпбелл", Джонсон привязал вознаграждение управляющих компании к ее общим показателям, а не к показателям их отдельного подразделения. 

     Подход  Джонсона смешал новое и старое. В связи с высокими ставками по оплате труда в Канаде деятельность предприятия "Кэмпбелл" в Торонто  обходилась дороже, чем работа фабрик в США, и рабочие беспокоились, что она может быть закрыта. Вместо этого, Кэмпбелл решил изучить, что же могут делать эти "дорогие" рабочие. Были запущены программы обучения и курсы повышения квалификации. Затем под них были подстроены направления деятельности фабрики. Рабочие достигли выдающихся результатов в эффективности. Джонсон также оставил без изменения высшее руководство компании, вместо того чтобы привести свою новую команду. Он считал, что не существует замены их опыту. Джонсон доказал, что не нужны новые компоненты, нужно лишь расшевелить старые. 

     (a) Каким образом устоявшееся наследие  компании может быть как тормозом, так и активом? 

     (b) С точки зрения потребителя,  какие важнейшие составляющие  традиций "Кэмпбелл" не захочет  менять исполнительный директор?

     Ссылки: 

     Slatter, S (1984), Corporate Recovery: Successful Turnaround Strategies and their Implementation, Penguin, London

     Ответы  на контрольное задание 

     (a) Устоявшиеся традиции в компании  могут быть обузой по следующим  причинам:

     приверженность  прошлым успехам и старым продуктам;

     неспособность обновить и усовершенствовать образ  продукта;

     неспособность успеть за меняющимися вкусами рынка;

     опасения, что изменение формы приведет к потере клиентуры;

     страх по поводу своих навыков/опыта в  контексте новых стратегий. 

     (b) Важным составляющим традиции "Кэмпбелл", которые исполнительный директор должен оставить без изменения, являются:

     высококачественная  марка с высокой известностью;

     упаковка  продукта;

     сосредоточение  на таких составляющих, как удобство и качественные компоненты.

     Войдите или зарегистрируйтесь, чтобы получить возможность отправлять комментарии