Стан менеджменту підприємств ЖКГ

Шкала  для  інтерпретації  результатів:

      1-2 бала – компонент  знаходиться  на  першій  стадії – підприємництва;

      від 2 до 4 балів -  друга  стадія -  колективності;

      от 4 до 6 балів -  стадія  формалізації;

      от 6 до 8 балів -  стадія  удосконалення.

На  загальний  рівень  організаційного  розвитку має вплив   ряд взаємозв’язаних і незв’язаних факторів. Ключові з них: термін перебування підприємства на ринку,  зайнята доля ринку, обсяги наданих послуг, розгалуженість структури і кількість персоналу. Загальний бал: від4 до 6 вказує на третю стадію організаційного розвитку – стадію формалізації.

В цілому, стадія формалізації характеризується появленням і введенням в обіг правил, регламентів, формальних процедур, всіляких систем контролю. Їх появлення зумовлюється в першу чергу розширенням штату співробітників, що не дозволяє керівникові охопити всіх учасників процесу особистим контролем, і збільшення кількості повторюваних функцій. Комунікації стають менш частими і більш формальними. Штат підприємства розширюється за рахунок інженерів, спеціалістів по людських ресурсах та інших допоміжних робітників.

Менеджери верхньої ланки починають займатись тільки розробкою стратегії і плануванням, залишаючи безпосереднє управління підприємством менеджерам середньої ланки. Для покращення координації можуть створюватись групи по розвитку певних видів продукції, чи інші децентралізовані робочі одиниці. До того часу поки нові системи координації і контролю залишаються ефективними, вони дозволяють підприємству зростати далі, встановлюючи механізми зв’язку між її вищим керівництвом і виробничими одиницями.

Спираючись на практику проведення подібних оцінок в Україні, можна сказати, що результати першої оцінки завжди дещо завищені – керівники відділів підприємств і аудитори переважно оцінюють факти наявності того чи іншого компоненту, без оцінки його якості. Якщо урахувати дану поправку, то практично половина підприємств може перейти в попередню стадію-стадію колективності.

Для цього є ряд передумов. Для стадії формалізації характерні наявність довгострокового планування в підприємстві і, як правило, використання інструментів стратегічного управління. Досліджувані підприємства не мають особистих довгострокових стратегій і середньострокового планування ( на період від 1 до 3 років).

Другий вагомий момент: підприємства мають формальні розгалуження «гілок влади». Статути підприємств виділяють органи, що приймають рішення і виконавчі органи. При цьому якість цих органів різна. В приватних підприємствах рішення приймає одна людина-власник, і тут є велика загроза прийняття неякісного рішення. В комунальних підприємствах «законодавчій орган» розмитий, процедура прийняття рішення значно розтягнута в часі, що гальмує прийняття важливих рішень на термін до півроку. Тобто менеджмент позбавлений можливості оперативно реагувати.

Наступний вагомий момент. Відносно розвинена функція управління персоналом від 4,6 до 7,2 балів. З одного боку це викликано специфікою діяльності: більша частина наданих послуг зв’язана з допуском до робот і вимагає регулярного підтвердження чи підвищення кваліфікації. А це в свою чергу вимагає регулярної і системної роботи з персоналом.

З іншої сторони, високі показники по функції роботи з персоналом при відносно  низьких показниках по системах контролю – від 3,3 до 5,5 балів вказують на «ручний» режим управління, недостатня кількість формалізованих процедур контролю.

Загалом ці показники говорять про те , що досліджувані підприємства тільки намагаються війти в третю стадію і в різних ступенях переживають кризу переходу.

Для переходу в стадію формалізації підприємство повинно подолати кризу, що викликана спеціалізацією і чітким розмежуванням функцій. Менеджери нижчої ланки набувають досвід і впевненість в свої силах і прагнуть більшої свободи дії.

Остаточні явища від неподоланої кризи автономії можуть проявлятися в відсутності ініціативи у керівника середньої ланки і провідних спеціалістів, появо. Конфліктів з приводу перспектив розвитку підприємства, плинності кадрів. Конфліктний потенціал як правило накопичується на протязі 1-1,5 років і завершується уходом провідних спеціалістів чи кваліфікованих керівників.

Слід відмітити також відносно невисокі бали по функції встановлення зв’язків з громадськістю. Дане явище – зв’язок з громадськістю – відносно нова практика для пострадянських республік. Зв’язок з громадськістю формує нематеріальні активи підприємства і в першу чергу зв’язок з репутацією компанії. В Україні поки репутація не є капіталом, тому дане направлення робот поки що мало актуально. По даній функції є значний незадіяний ресурс, який при системній роботі може бути важливою конкурентною перевагою.

-2.2.2-22.

Рекомендації  в  план  дій  по  укріпленню  життєздатності  підприємств  ЖКГ

1.                       Стадія  формалізації  потребує  перегляду  організаційної  структури  и  регламентуючих  документів.  В  першу чергу  це стосується  структури  підприємства, положень  по  відділам,  діючих посадових інструкцій, умов  колективного  договору. Ці  документи  з  формальних  повинні  перейти  в  дієвий  механізм  управління. Затим  добавляються  регламенти,  інструкції,  технологічні  карти и т.д. к  найбільш  відповідальним  (або часто  повторюваним)  технологічним  процесам  і  операціям.

2.                       Структура  і інструкції  «залишаться мертвими»,  якщо  попередньо  не  будуть  розроблені  довгострокові  цілі  і  складений  перспективний  план  розвитку. Тоді  з’явиться можливість  спроектувати  організаційну  структуру  під  задачі  розвитку  і  визначити  ключові  показники оцінки діяльності.  По  даним  аудита функція  довгострокового планування  одна  з  слаборозвинених  на підприємствах, потому  необхідний  як  теоретичний  курс  для  керівників  вищої и середньої  ланки, так  і можливо – практична допомога  в  розробці стратегії підприємства.

3.                       Перехід  в  третю  стадію  неможливий  без  подолання  кризи  автономії. Для  її  подолання  топ - менеджерам  необхідно  набути  навики  делегування  повноважень  і застосування різних стилів  в  управленні.

4.                       Підприємства  ЖКГ,  незалежно  від  форм  власності,  працюють  на  ринку  схожим  образом: використовують  одинакові  матеріали,  одинакові (чужі) технології,  схожі засоби  в  управлінні.  Специфіка  діяльності  визначається  специфікою  території, що обслуговується і  житлового  фонду.  Необхідно  розглянути  доцільність  створення  відділів  по  впровадженню  власних  розробок  для  формування  сталого  конкурентної  переваги  підприємств.

5.                       В ходе  аудита  були  виявлені  ряд  системних  проблем, які  потребують  свого  вирішення:

      поява  неіснуючого  «паперового»  прибутку  з-за  особливостей  бухгалтерського  обліку.

      подвійне  оподаткування прибутку  – національне  и  місцеве. Необхідна  розробка  правового  механізму  и  впровадження   на  місцевому и, можливо, національному рівнях;

      нерентабельні  тарифи  на  послуги,  що виключають можливість  розвитку  и  модернізації підприємства. Вирішення  пов’язано  с  розробкою  відповідного  правового  механізму;

      безкарність  неплатників  за  спожиті  послуги. Можливий  вихід -  організація  громадських  робот.

5.      Для  розвитку  підприємств  ЖКГ  залучити  консалтингові  організації  з розробки компонентів стратегії в наступних галузях:

      перспективні  види  діяльності  в  житлово-комунальному господарстві – переробка  пластику,  утилізація  сміття,  енергозберігаючі  технології;

      раціональне  використання  житлового  фонду – напр..  мансардне  будування;

      програми  технічної допомоги  и  розробка  інвестиційних  проектів;

      сучасні  маркетингові  концепції,  використання  PR в  роботе  підприємств  житлово-комунального господарства

-3-

ВИСНОВКИ ТА РЕКОМЕНДАЦІЇ

За результатами висновків громадського аудиту менеджменту підприємств – постачальників житлово-комунальних послуг 01.05-29.07.2009 та з метою формування ринку ЖК – послуг, ефективного постачальника житлово-комунальних послуг доцільно рекомендувати  впровадження змін у відповідні документи. А саме:

Департаменту ЖКГ з метою формування  ефективного постачальника житлово-комунальних послуг,  удосконалення процедури проведення конкурсу з надання житлово-комунальних послуг:

-  внести зміни та доповнення до умов проведення конкурсу з надання послуг по  утриманню будинків, споруд та прибудинкових територій відповідно до  вимог постанови Кабінету Міністрів України  № 631 від 21.07.2005р   та враховуючи результати проведеного громадського аудиту менеджменту підприємств ЖКГ, а саме – введення права на проведення поточного (заключного) громадського аудиту роботи   підприємств , що обслуговують житловий фонд міста Миколаєва

- розробити та винести для затвердження проект рішення міськради (Про зміни до «Договору на утримання житлових будинків споруд та прибудинкових територій» - введення змін до пункту 2.2.5.,  введення пункту № 2.6.34., що стосується  проведення конкурсною комісією поточного/заключного громадського комплексного аудиту роботи підприємства). Проект «Договору…..» у Додатку 1

- погодити методику комплексного громадського аудиту менеджменту підприємств ЖКГ та методику навчання громадських аудиторів.

-  проводити періодичні навчання членів конкурсної комісії згідно погодженої методики

2